Das Fundament für DC&I ist nicht Empathie sondern Vertrauen

Das Fundament für DC&I ist nicht Empathie sondern Vertrauen

2021 nimmt seinen Lauf und Unternehmen weltweit befinden sich mitten in einer Welle neuer Bemühungen zur Förderung von Diversität, Chancengerechtigkeit und Inklusion (DC&I). Verbraucher wünschen sich von den Marken einen stärkeren Fokus darauf, Gutes zu tun. Die Unternehmenskonten in den sozialen Medien sowie ihre Werbekampagnen zeigen zunehmend mehr Bewusstsein über Diversität. 

Innerhalb der Unternehmen sorgen Führungskräfte dafür, dass ihre DC&I-Initiativen eine größere Reichweite haben und mehr Individuen und Gruppen erreichen — Verantwortliche für DC&I, Führungskräfte aus anderen Bereichen, externe Beratungsunternehmen und Berater, sogenannte Employee Resource Groups, in denen Angestellte zur Förderung von DC&I beitragen, und freiwillige DC&I-Arbeitsgruppen, Räte und Komitees. 

In der Arbeit dieser Gruppen werden die Herausforderungen oft folgendermaßen formuliert: 

  • „Wir müssen mehr Bewusstsein für die Unterschiede schaffen.” 
  • „Wir müssen Gruppenmitgliedern aus Mehrheiten die Erfahrungen der Gruppenmitglieder aus Minderheiten näher bringen.“
  • „Wir brauchen etwas, das unseren Führungskräften einen Aha-Moment der Empathie und des Verständnisses verschafft.“ 

Anders ausgedrückt: DC&I als Konzept wird als bildender Ansatz gedacht, der darauf zielt, Vorurteile und schädigende zwischenmenschliche Interaktionen zu reduzieren sowie Inklusion näherzubringen. 

Dieser Rahmen ist nicht falsch, aber er ist unvollständig.

Systeme schaffen, die für mehr Inklusion in der Belegschaft und ihrem Verhalten sorgt

Vorfälle von Diskriminierung treten nicht aufgrund ein oder zwei schwarzer Schafe auf (obwohl diese oft existieren), sondern aufgrund einer Unternehmenskultur, die Diskriminierung ermöglicht. Dazu gehören auch Regelungen, die marginalisierten Gruppen gar keinen oder kaum Schutz bieten; Prozesse, die Ungerechtigkeit zementieren, und eine Unternehmensführung, die ebenso beiträgt. All diese Aspekte sind die größten Förderer eines ungerechten Status Quo und helfen, ihn beizubehalten. 

Um dies zu ändern, müssen erfolgreiche Bemühungen im Bereich DC&I als Veränderungsmanagement positioniert werden, nicht als Weiterbildung. Ziel sollte es nicht sein, Inklusion in den Menschen zu fördern, sondern in den Systemen, die inklusivere Belegschaften und Verhaltensweisen fördern.

Um das zu erreichen, können sich Initiativen im Bereich DC&I nicht nur darauf konzentrieren, Empathie zu fördern. Sie brauchen Vertrauen und Unterstützung und müssen diese nutzen, um den Status Quo der Unternehmenskultur, interner Regelungen, Prozesse und Praktiken im großen Rahmen zu ändern.  

Hürden für Vertrauen erkennen

Warum ist Vertrauen so essenziell? Wenn es um umfassende Veränderungen geht, sind die meisten Menschen (auch wenn sie selbst davon profitieren) skeptisch. 

Führungskräfte schrecken oft davor zurück, ihre Entscheidungen einzuschränken und beschweren sich, dass jedes weitere Kriterium nur zusätzliche Arbeit für sie bedeutet, für die sie kaum Ressourcen haben. Sie nehmen an obligatorischen Trainings mit verschränkten Armen teil oder, im virtuellen Setting, liegt ihre Aufmerksamkeit ganz woanders. Sie sorgen sich, unfair beurteilt zu werden, oder, dass ihnen neue Kennzahlen auferlegt werden, und sehen den 360º-Feedbackprozess als viel Arbeit an.

Mehr oder minder privilegierte Mitarbeitende ignorieren optionale Ressourcen und ihr Mitarbeiter-Engagement sinkt oder sie nehmen eine ablehnende Haltung gegenüber obligatorischen Ressourcen an. Marginalisierte Gruppen ignorieren die Ressourcen möglicherweise ebenso, da sie keine Verletzlichkeit zeigen wollen, um negative Stereotypen nicht weiter zu bestätigen. Damit werden sie abermals Opfer von Diskriminierung und Benachteiligung.  

Einfach ausgedrückt können Veränderungen nur dann gleichzeitig für die Beschäftigten und die Organisation zielführend sein, wenn die Angestellten darin vertrauen. Wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht hinter den Veränderungen stehen, dann werden auch keine Veränderungen eintreten.

Wichtige Schritte, Vertrauen zu schaffen

Vertrauen ist wichtig. Wie können Unternehmen es jedoch erfolgreich schaffen?  

1. Zurück schauen und vergangene und gegenwärtige Fehler erkennen

Tatsächlich haben die meisten Unternehmen bereits eine Historie im Bereich Vertrauen — meist ist sie negativ. Jede Initiative, die Veränderungen verspricht, jedoch nicht liefert, verringert das Vertrauen. Jede Interaktion mit einem/einer betroffenen Angestellten, der/dem Besserung gelobt wird, ohne dass diese eintritt, schadet dem Vertrauen.

Führungskräfte müssen nicht nur Vertrauen aufbauen, sie müssen es wieder aufbauen. Das bedeutet oft, dass ein Blick zurück geworfen werden muss, um zu erkennen, welche Vorfälle aus der Vergangenheit das Vertrauen geschädigt haben und wo Ungerechtigkeiten ihren Ursprung finden.  

Hierbei ist wichtig, dass „Vorfälle aus der Vergangenheit erkennen“ nicht bedeutet „schlechte Manager und Managerinnen ausfindig machen und sie loswerden“. Eine ernsthafte Auseinandersetzung mit den Ursachen für Ungerechtigkeiten weist über einige schlechte Führungskräfte oder Teammitglieder hinaus auf systemische Faktoren wie Unternehmenskultur, Prozesse, interne Regelungen und übliche Praktiken.  

2. Positionieren Sie sich klar in Bezug auf Chancengerechtigkeit und Fairness

Wenn das Vertrauen gering ist, gibt es nicht die eine oder zwei Lösungen, es wiederherzustellen. Die Angestellten erwarten selbst bei gut gemeinten Bemühungen zur Verbesserung der Situation, dass es sich um rein symbolische Maßnahmen ohne jedwede Substanz handelt, die zur Befriedung oder Ruhigstellung der Fürsprecher für Veränderung dienen.

Um gegen diese Wahrnehmung anzukämpfen, müssen Arbeitgeber ganz klar und genau beschreiben, welche Veränderungen sie umsetzen möchten. Es reicht nicht aus zu sagen, dass das Unternehmen für die Gleichheit der Geschlechter und Ethnien ist — sie müssen ihre Fehler aus der Vergangenheit und Gegenwart Revue passieren lassen, sie anerkennen und im Detail beschreiben, was sie wie angehen möchten. „Einstellungen ansehen“ reicht nicht aus, stattdessen müssen Unternehmen „den Einstellungsprozess überprüfen, um die Subjektivität männlicher HR-Mitarbeiter in Betracht zu ziehen und ihr entgegenzuwirken“. Es reicht nicht, „Mitarbeitergruppen (Employee Resource Groups), die sich mit DC&I befassen, zu unterstützen“. Unternehmen müssen vielmehr „Budget einplanen, um gemeinsame Veranstaltungen zwischen diesen Gruppen und der Abteilung Weiterbildung und Fortbildungen zu ermöglichen und Ressourcen für ein mitarbeitergeleitetes Mentorenprogramm bereitzustellen“.  

3. Bieten Sie Geschädigten Wiedergutmachung an

Eine Haltung, die sich vornehmlich auf Künftiges bezieht, ist gut, um eine Dynamik zu etablieren. Diejenigen, die in der Vergangenheit und Gegenwart jedoch unter bestehenden Ungerechtigkeiten gelitten haben, sehen Initiativen, die Besserung „in der Zukunft“ geloben, kritisch und skeptisch.

Wenn Arbeitgeber die Gerechtigkeit ihrer Gehaltsstruktur überprüfen, werden Disparitäten aufgelöst, indem die entsprechenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das ausgezahlt bekommen, was ihnen zu wenig gezahlt wurde. Obwohl sich dieser Ansatz nicht auf alle Probleme im Kontext von DC&I beziehen lässt, zeigt es beispielhaft, mit welcher Einstellung Unternehmen versuchen sollten, das Vertrauen wieder aufzubauen. Wenn Leistungsbewertungen geändert werden, sollten Sie darauf achten, dass die Mängel vergangener und aktueller Bewertungen berücksichtigt werden. Außerdem sollten diejenigen transparent bevorzugt werden, die bisher in den Bewertungen geschädigt wurden. Diese Bevorzugung kann in Form von neuen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, Beförderungen und Ähnlichem Ausdruck finden. 

4. Fordern Sie Unterstützung von allen Seiten, indem Sie die Vorteile so darstellen, dass es für alle sinnvoll erscheint

Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass nur diejenigen, die in der Vergangenheit oder aktuell von Ungerechtigkeiten geschädigt wurden, von Veränderungen überzeugt werden müssen. Diejenigen, die vom Status Quo profitiert haben und ihn möglicherweise sogar erschaffen oder zu seiner Erhaltung beigetragen haben, fühlen sich häufig von Veränderungen und der Idee bedroht, dass die Verbesserung für andere Gruppen auf ihre Kosten geht.

Um dafür zu sorgen, dass diese Personen hinter den Veränderungen stehen, müssen die Neuerungen in einen restorativen oder additiven Rahmen eingebettet werden. Ersteres bedeutet, dass die Veränderungen so dargestellt werden, dass sie Diskriminierung reduzieren und zu höherer Gerechtigkeit für alle führen. Der additive Rahmen betont die Vorteile der Veränderungen für alle Beschäftigten. Dazu gehören höhere Transparenz bezüglich der Karrieremöglichkeiten genauso wie mehr Weiterentwicklungsmöglichkeiten bei der Arbeit.

Im Zentrum sollte ein einheitlicher Ansatz stehen, der die Ethik des Unternehmens widerspiegelt:

„Unser Unternehmen verändert sich, um die Unternehmenswerte und die Mission besser zu verkörpern.“ 

„Unser Unternehmen verändert sich, um auf sich verändernde Märkte und eine sich verändernde Welt zu reagieren.“ 

„Unser Unternehmen verändert sich umfassend, um unsere Reichweite und unseren Einfluss mit neuen Zielgruppen zu erweitern und neue Möglichkeiten aufzutun, etwas zu bewegen.“

5. Erfolge in aller Bescheidenheit feiern und Fehler im Prozedere zugeben 

Keine Veränderungen geschehen über Nacht. Vertrauen und Unterstützung aller sicherzustellen, ist ein bedeutender Erfolg. Es im Zuge der Einführung der Veränderungen beizubehalten, ist eine ebenso schwierig. Nicht jede Initiative hat Erfolg. Einige Initiativen führen nur zu Verbesserungen für eine bestimmte Gruppe. Andere schlagen fehl oder verschlechtern die Situation für manche. Wieder andere führen zu schnellen Erfolgen, jedoch nicht zu langfristigen Veränderungen, oder sie bieten keine unmittelbaren Veränderungen, versprechen jedoch langfristige Verbesserungen.

Um das Momentum bei all dem zu erhalten, müssen Führungskräfte Transparenz und Ehrlichkeit an erste Stelle stellen, auch dann wenn Fehler passieren. Ein positiver aber realistischer Blick auf die Veränderungen, der weder Erfolge übermäßig feiert noch Rückschläge zu vertuschen versucht, hält das Vertrauensniveau der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Monaten oder Jahren des Veränderungsprozesses.