Heroes of Employee Engagement: Nr. 11 Amy C. Edmonson

James Young
Heroes of Employee Engagement: Nr. 11 Amy C. Edmonson

Was heißt es wirklich, Teil eines Teams zu sein? Was sind die wichtigsten Punkte, damit es auch ein erfolgreiches Team wird? Genau das hat sich Amy C. Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management an der Harvard Business School, vorgenommen herauszufinden. Ein Schluss, den sie aus ihrer Forschung ziehen konnte, war, dass in modernen Teams absolute Flexibilität wichtiger ist als traditionelle Stabilität.

Sie ging mit ihrer Forschung noch einen Schritt weiter und beschrieb, wie wichtig es ist, die genaue Arbeitsweise eines Teams zu verstehen. Das führte zum Entwurf eines neuen Ansatzes, dem sie den Namen Teaming gab. In ihrer Forschungsarbeit Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy aus dem Jahr 2012 beschreibt  Edmondson Teaming folgendermaßen:

“Teaming ist ein Verb. Es ist eine dynamische Aktivität, keine begrenzte oder statische Einheit. Es wird wesentlich von den Abläufen und Einstellungen von Teamarbeit geprägt und nicht von den Strukturen und dem Aufbau effektiver Teams.” Amy C. Edmondson Theoretikerin der Management-Lehre

Edmondsons Teaming-Ansatz

Edmondsons Konzept des “schnellen Teaming” bietet Möglichkeiten, sich an schnell verändernde Umgebungen mit hohem Wettbewerbsdruck anzupassen, indem Teams über verschiedene Projekte hinweg nicht statisch gleich bleiben. In Edmondsons Vorstellung ist das ideale Team hingegen eine Gruppe im steten Wandel, die sich mit ihren Aufgaben entsprechend verändert und weiterentwickelt und so diese auf effiziente Art und Weise bewältigt und Mitglieder nach Bedarf austauscht, um die nächste Aufgabe anzugehen.

Edmondson zufolge sollte dieser Ansatz zur neuen Norm der Teamarbeit werden. Wenn Mitarbeiter erwarten, in sich ständig verändernden Gruppen an verschiedenen Projekten zu arbeiten, dann werden sie ihren Arbeitsrhythmus daran anpassen und positiv darauf reagieren. Sie schreibt: “In den innovativsten Unternehmen ist Teaming Teil der Unternehmenskultur.” (Edmondson, 2013).

Damit dieser Ansatz in der Praxis gut funktioniert, müssen die Mitarbeiter drei Charakteristika mitbringen:

  1. Neugierde für die Fähigkeiten und das Wissen anderer Teammitglieder
  2. Lust und Anspruch, Qualitätsarbeit zeitgerecht abzugeben
  3. Empathie, um unter Druck mit anderen zusammenarbeiten zu können

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Es gehört ebenso zum Teaming-Ansatz, diese drei Merkmale aktiv in die Teamarbeit einfließen zu lassen, indem beispielsweise gezielte Fragen gestellt werden und Wissensaustausch gefördert wird. Teamleiter sollten dabei unbedingt mit gutem Beispiel vorangehen. Schulen Sie Ihre Führungskräfte, damit sich die gewünschten Verhaltensweisen von ihnen ausgehend auf andere übertragen.

Edmondsons Forschung und Mitarbeiter-Engagement

Kurzlebige, agile Teams erfreuen sich in großen, innovativen Organisationen großer Beliebtheit. Der digitale Technologie-Riese SAP hat beispielsweise über 30.000 Angestellte in 60 verschiedenen Ländern. Jede einzelne Geschäftsstelle von SAP ist auf einen anderen Bereich spezialisiert und die Projektmanager bilden virtuelle Teams aus diesen einzelnen Gruppen, um die verschiedenen Fähigkeiten zu bündeln. Wie Edmondson bereits beschrieb, ist gute Anleitung dabei der Schlüssel zum Erfolg: SAP hat in Form eines Trainingsprogramms, das durch ein spezialisiertes Beratungsunternehmen durchgeführt wird, in seine virtuellen Teams investiert.

Viele Organisationen wenden Multi-Teaming an. Das tritt auf, wenn Mitarbeiter in mehr als einem Team-Projekt gleichzeitig tätig ist. Das ist ein effizienter Weg, Ressourcen zu managen, und kann hilfreich für die Entwicklung neuer Fähigkeiten sowie abteilungsübergreifender Beziehungen sein. Dem Academy of Management Review zufolge arbeiten 65% der Wissensarbeiter in Europa und den USA in mehreren Teams gleichzeitig.

Eine weitere Variante ist grenzübergreifendes Teaming, bei dem interdisziplinäre Teams gegründet werden, die auch organisationsübergreifend sein können und eine breite Palette an Fähigkeiten und Ansichten vereinen. Edmondson und Harvey (2016) beschreiben einen Fall, wo Coca-Cola, die Inter-American Development Bank, TechnoServe und Spezialisten der Landwirtschaft und des Marketings zusammengearbeitet haben, um die Geschäftspraktiken von Mangobauern auf Haiti zu verbessern.

Edmondsons Theorie als Engagement-Faktor verstehen

Wie trägt Teaming nun zu höherem Mitarbeiter-Engagement bei? Bestandteil eines Teams zu sein, tut dies bereits, da Teammitglieder bereits Anerkennung dadurch erfahren, dass sie in das Team berufen wurden. Die schnelllebige Natur des Teaming sorgt dafür, dass Projekte nicht unnötig in die Länge gezogen werden. Und das schnelle Erreichen eines Ergebnisses bietet den Teammitgliedern ein Erfolgsgefühl.

Jedes Teammitglied kann seine eigenen Fähigkeiten einbringen und gleichzeitig von den anderen lernen. Diese Zusammenarbeit bietet den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und befriedigt ihre Bedürfnisse nach Kreativität und Produktivität im Zusammenspiel mit sinnstiftender Arbeit.  Die Ausbildung von Empathie und Neugierde, zwei der drei Merkmale von Teammitgliedern, sind notwendige Voraussetzungen für gute kollegiale Beziehungen.

Edmondson hat uns mit ihrem Teaming-Ansatz ein dynamisches Modell geliefert, das Organisationen schnelle Handlungsfähigkeit ermöglicht und gleichzeitig für alle Teammitglieder eine produktive und sichere Arbeitsumgebung bietet. Wenn wir bewusst versuchen, die drei für Teaming typischen Verhaltensweisen zu entwickeln, wird sich das deutlich spürbar positiv auf unsere Motivation und Produktivität auswirken.

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