Heroes of Employee Engagement: Nr. 8 Greg R. Oldham & J. Richard Hackman

James Young
Heroes of Employee Engagement: Nr. 8 Greg R. Oldham & J. Richard Hackman

Wenn ein Mitarbeiter das Interesse an seiner Position und ihren Aufgaben verliert, wirkt sich das auf seine Motivation aus – und so auch auf seine Produktivität. Ein Interessensverlust kann von einer Vielzahl von Gründen herrühren: Vielleicht wird die Arbeit als zunehmend monoton empfunden oder sie stellt nicht genug Herausforderung dar.

Tatsächlich beinhalten die meisten Berufe dröge Aufgaben, manche mehr als andere. Wie können wir also die Motivation unserer Teams auch für diese weniger spannenden Bereiche ihrer Tätigkeit hochhalten?

Diesem Thema haben sich die Organisationspsychologen Greg R. Oldham und J. Richard Hackman angenommen. 1975 führten sie eine Studie mit 658 Arbeitnehmern in 62 Berufen durch, die in sieben unterschiedlichen Organisationen tätig waren. Ihre Ergebnisse wurden ein Jahr später unter dem Titel Job-Characteristics-Modell veröffentlicht und stellen sogar 40 Jahre später noch einen Meilenstein der Aufgabengestaltung dar.

Hackman und Oldhams Job-Characteristics-Modell

In den 1960er Jahren fingen Organisationspsychologen und Management-Theoretiker an zu verstehen, dass der Ansatz der Fließbandarbeit wortwörtlich kontraproduktiv ist. Sich wiederholende Aufgaben führen zu einer demotivierten Belegschaft, deren Produktivität mit diesem Ansatz stärker sank als je zuvor.

Hackman und Oldham stellten ihr Job-CharacteristicsModell als Fortführung dieser Forschung vor. Die zugrundeliegende Idee war die, dass der Schlüssel zu andauernder Motivation in der Tätigkeit selbst liegt. Die beiden Forscher fanden heraus, dass wenig stimulierende Aufgaben die Motivation und Produktivität senken, wohingegen abwechslungsreiche Aufgaben sie steigern.

Darüber hinaus ist ihre Theorie sehr universell und kann auf jeden Beruf und jede Position angewandt werden. Sie definierten darin folgende Charakteristika, die eine Arbeitsstelle aufweisen muss, um Mitarbeiterzufriedenheit zu gewährleisten:

  • Anforderungsvielfalt: Sind die Aufgaben abwechslungsreich und herausfordernd? Oder sind sie monoton und zu einfach?
  • Aufbau der Aufgabe: Haben Aufgaben einen klaren Anfang, Mittelteil und Ende? Ohne einen solchen klar definierten Aufbau ist es schwierig, das befriedigende Gefühl eines erreichten Ziels zu empfinden.
  • Bedeutung der Aufgabe: Ist die Aufgabe des Mitarbeiters bedeutsam?
  • Autonomie: Können die Mitarbeiter selbst entscheiden, wie sie eine Aufgabe bewältigen?
  • Feedback: Erhalten die Mitarbeiter Feedback zu ihrer Leistung?

Wenn eine Tätigkeit bewusst so aufgebaut wird, dass sie abwechslungsreich und bedeutend ist und viel wechselseitige Kommunikation beinhaltet, wird der Mitarbeiter ein höheres Mitarbeiter-Engagement aufweisen. Hackman und Oldham zufolge steigert sich damit auch das Verantwortungsgefühl für die Ergebnisse ihrer Arbeit.

Das Modell erkennt auch die Rolle intrinsischer Motivatoren an, wie von Edward Deci und Richard Ryan postuliert, die Motivation auf einer Spanne zwischen extrinsisch (kontrolliert) und intrinsisch (autonom) sahen. Hackman und Oldham nehmen dabei HR-Abteilungen und das Unternehmens-Management in die Pflicht, schon beim Entwurf einer Arbeitsstelle die richtigen Gegebenheiten zu schaffen.

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Das Job-Characteristics-Modell am Arbeitsplatz

Hackman und Oldhams Modell wurde gut aufgenommen, was unter anderem auch daran lag, dass es verständlich ist und sich leicht in der Praxis umsetzen lässt. Die fünf von ihnen herausgestellten Charakteristika können als Checkliste für die Schaffung oder Revision einer Arbeitsstelle dienen. In der Phase der Schaffung einer neuen Position könnte sich der Arbeitgeber beispielsweise fragen, ob die Aufgaben vielseitig genug sind, um Monotonie vorzubeugen, oder ob die Arbeitsstelle in Zusammenhang zum großen Ganzen gebracht wurde, um die Bedeutung zu verdeutlichen.

Zwei übliche Motivationsmethoden, die dem Modell entsprungen sind, sind Aufgabenrotation und Aufgabenerweiterung. Bei ersterem handelt es sich um eine Verfahrensweise, bei der Mitarbeiter Aufgaben übernehmen, die normalerweise von Kollegen übernommen werden, und sie dient dazu, Abwechslung zu bieten (und eine vielseitig qualifizierte Belegschaft zu schaffen). Der Technologie-Riese Intel setzt Aufgabenrotation ein, um befristete Stellen zu besetzen. Das führt zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit, bringt den Mitarbeitern neue Fähigkeiten bei, erweitert das Verständnis über die Funktionsweise der Organisation – und hält die Dinge am Laufen.

Aufgabenerweiterung erweitert das Aufgabenfeld des Mitarbeiters um weitere Aufgaben, die das Engagement des Mitarbeiters steigern werden. Ein gutes Beispiel dafür wäre es, einen erfahrenen Mitarbeiter zu bitten zu coachen, was seiner Position neues Interesse gibt und Wertschätzung zeigt. Volvo hat Aufgabenerweiterung systematisch eingeführt und wurde sich schon in den 1970er Jahren über die Unzufriedenheit der Mitarbeiter an den Fließbändern bewusst. Aufgabenerweiterung beinhaltete bei Volvo kleine Arbeitsgruppen, Aufgabenrotation und Mitarbeiter-Räte.

Das Job-Characteristics-Modell und Mitarbeiter-Engagement

Es gibt wenige Modelle, die so leicht in Engagement-Faktoren zu übersetzen sind, wie Hackman und Oldhams Job-Characteristics-Modell – was nur noch einmal verdeutlicht, wie umfassend ihr Modell ist.

Das Charakteristikum Anforderungsvielfalt entspricht dem Engagement-Faktor Weiterentwicklung und dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit. Wie bereits angesprochen kann auf dieses teils durch Aufgabenrotation und -erweiterung eingegangen werden. Hackman und Oldhams Anspruch, dass klar sein muss, welche Bedeutung eine Aufgabe hat, zeigt einmal mehr, wie wichtig sinnstiftende Arbeit und ein Verständnis vom Zusammenhang zwischen der eigenen Position und dem Erfolg des gesamten Unternehmens ist.

Hackman und Oldham betonten ebenfalls die Bedeutung von Autonomie, was ähnlichen Forschungsergebnissen von Deci und Ryan sowie Locke entspricht. Die Möglichkeit, eine Aufgabe nach eigenem Dafürhalten erledigen zu können, reduziert Wiederholung und Monotonie sehr stark und kann daher Distanzierung vorbeugen, die Routine mit sich bringen kann. Ein klarer Aufgabenaufbau und Feedback stellen sicher, dass die Engagement-Faktoren Zielsetzung und Anerkennung befriedigt werden: dem Modell liegt wahre Zwei-Wege-Kommunikation zugrunde.

Wenn Stellen nach diesen Charakteristika gestaltet werden, werden Mitarbeiter in allen Positionen motivierter und produktiver. Für die Ausarbeitung dieser essenziellen Faktoren verdienen es Hackman und Oldham voll und ganz, als Helden des Mitarbeiter-Engagements bezeichnet zu werden.

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