Bessere Zusammenarbeit über Generationen hinweg

Sarah Gloeckner
Bessere Zusammenarbeit über Generationen hinweg

Wie leitet man eine Belegschaft, die verschiedene Generationen umfasst und unterschiedliche Bedürfnisse, Erfahrungen, Ansichten und Arbeitsweisen hat?

Aktuell ist der Arbeitsmarkt von verschiedenen Generationen geprägt. Sogenannte “Digital Natives”, die ein Facebook-Profil hatten, bevor sie ihren ersten Job antraten, und ältere Dienstsemester, die sich noch daran erinnern können, als Faxmaschinen und Disketten den neuesten Stand der Technik darstellten, arbeiten jetzt als Kollegen zusammen. Das hat dazu geführt, dass eine Reihe von Klischees über die Mitarbeiter der verschiedenen Generationen sowie über ihre Differenzen aufgekommen sind – die Konsequenz sind fest verhaftete und oft hinderliche Stereotypen.

Um mit diesen aufzuräumen, hat Peakon sich genauer damit beschäftigt, welche Ansichten und Einstellung jede einzelne Generation hat und auf welche unterschiedliche Weise sie die Arbeit erleben. Wenn ein Bewusstsein dafür entsteht, können Organisationen besser auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingehen und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern.

Generationen definieren und Vorurteile verstehen

Bevor wir in die Analyse einsteigen, müssen wir uns zunächst einmal mit der Definition der einzelnen Generationen auseinandersetzen. Wann eine Generation endet und die nächste beginnt, ist oft Auslegungssache und wird vielfach diskutiert. Für diese Untersuchung haben wir uns entschlossen, die Definition des Pew Research Center zu verwenden.

Generationen am Arbeitsmarkt 1925-2019

Die Baby-Boomer-Generation umfasst dabei mit 18 Jahren die längste Zeitspanne – von 1946 bis 1964. Danach kommt die Generation X und beschreibt den darauffolgenden Zeitraum von 15 Jahren bis um zum Jahr 1980. Die Generation der Millennials (auch Generation Y genannt), die schon bald die größte Kohorte am Arbeitsmarkt darstellen wird, liegt zwischen den Jahren 1981 und 1996.

Die Generation der Traditionalisten (in Grafik oben “Silent”) sind im heutigen Arbeitsmarkt kaum noch vertreten und die Generation Z bisher nur vereinzelt. Aus diesem Grund stehen uns deutlich weniger Daten zu diesen beiden Gruppierungen zur Verfügung als zu den anderen Generationen. Für jede Analyse ist es deutlich besser, Gruppen ähnlicher Größe zu untersuchen. Aus diesem Grund haben wir uns entschieden, uns auf die drei Gruppen mit den größten Datensätzen zu konzentrieren: Babyboomer, Generation X und Millennials.

Verfälschungen der Daten einkalkulieren

Bevor wir uns im Detail mit den unterschiedlichen Erlebnissen dieser Generationen am Arbeitsplatz sowie ihren Einstellungen zur Arbeit auseinandersetzen und Schlüsse aus den Daten ziehen, sollten wir vorher in Betracht ziehen, welche Faktoren unsere Schlussfolgerungen beeinflussen könnten. Einige Generationen könnten in bestimmten Branchen beispielsweise stärker vertreten sein als andere.

Welche Generationen sind in welchen Branchen am stärksten vertreten.

Da Millennials stärker in der Technologiebranche vertreten sind als andere Generationen, könnten unsere Schlüsse über Millennials auf den Einfluss der Tech-Branche zurückzuführen sein. Babyboomer hingegen sind höchstwahrscheinlich schon länger in der Organisation tätig und unsere Schlussfolgerungen könnten deshalb eher ihre Erfahrung als Führungskraft wiederspiegeln als allgemeine Einstellungen ihrer Generation.   

Glücklicherweise können diese Faktoren modelliert, quantifiziert und einberechnet werden. Das haben wir in unserer Analyse getan, indem wir die True Benchmark® angewandt haben, um den Unterschieden zwischen den Generationen wirklich auf den Grund zu gehen und das Bild nicht von anderen Faktoren verfälschen zu lassen. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie sich demografische Faktoren wie Alter, Dienstalter, Region Abteilung, etc. auf das Mitarbeiter-Engagement auswirken, sehen Sie sich unseren True Benchmark®-Rechner an.

01. Die Babyboomer-Generation weist das größte Mitarbeiter-Engagement auf

Die Unterschiede im Mitarbeiter-Engagement zwischen den unterschiedlichen Generationen ist womöglich der interessanteste Untersuchungsgegenstand in dieser Untersuchung. Mitarbeiter mit hohem Engagement identifizieren sich stärker mit ihrer Tätigkeit und sind von selbst bereit, 150 % zu geben. Außerdem bleiben sie mit höherer Wahrscheinlichkeit länger im Unternehmen, wodurch die Mitarbeiterfluktuation und Kosten für Neueinstellungen reduziert werden.

Die üblichste Methode, um das Mitarbeiter-Engagement zu messen, ist der Employee Net Promoter Score, oder auch eNPS genannt. Die Vorgehensweise beruht auf dem NPS®, der von Bain & Company entwickelt wurde und heute von hunderten Unternehmen weltweit zur Messung der Kundenzufriedenheit und -treue verwendet wird. Der Engagement-Wert wird basierend auf der Antwort auf folgende Frage berechnet:

„Wie wahrscheinlich ist es, dass du [Unternehmensname] als Arbeitgeber empfehlen würdest?“

(“How likely is it you would recommend [Company Name] as a place to work?”)

Die Frage funktioniert, weil sie die Befragten dazu anregt, alle Aspekte ihres Arbeitsplatzes gleichzeitig in Betracht zu ziehen – von der Unternehmenskultur über die Arbeitsumgebung bis hin zu den Karriereaussichten.

Außerdem stellt eine Empfehlung eine gewisse Identifikation dar. Genauso wie bei der Empfehlung einer Marke oder eines Produktes zeigt die Empfehlung des Arbeitgebers, dass der Mitarbeiter sich mit seiner Tätigkeit auf einer tieferen, persönlichen Ebene identifiziert.

Umfrageergebnisse der Generationen zur Empfehlung ihres Arbeitgebers.

Unsere Daten zeigen, dass Arbeitnehmer aller Generationen in der ersten Phase ihrer Anstellung ähnliches Mitarbeiter-Engagement aufweisen. In den ersten drei Monaten – der sogenannten Flitterwochenphase – sind die Engagement-Werte tendenziell deutlich höher als zu jedem anderen Zeitpunkt der Beschäftigung. Dieser Effekt wurde in unserer Analyse korrigiert und der erwartbare überdurchschnittlich hohe Engagement-Wert wurde an einen durchschnittlichen „erwarteten Engagement-Wert“ angepasst.

Dieser erwartete Engagement-Wert gibt uns einen Ausgangspunkt, welche Antworten von einem Arbeitnehmer in einer bestimmten Branche, mit einem bestimmten Alter, Geschlecht, Dienstalter und Standort zu erwarten ist. Auf dieser Grundlage können wir dann schätzen, wie sich beispielsweise der Engagement-Wert einer Arbeitnehmerin in Deutschland in ihrem ersten Jahr der Beschäftigung im Gesundheitswesen unterscheiden würde, je nach dem, ob sie den Millennials, der Generation X oder den Babyboomers angehört.

Während der Onboardingphase zeigen die Babyboomers niedrigere Engagement-Werte als ihre jüngeren Kollegen. Das deutet darauf hin, dass sie sich von der Aufregung eines neuen Jobs weniger beeinflussen lassen.  Wenn der Effekt der Onboardingphase nachlässt, werden die Generationsunterschiede im Engagement-Niveau der Mitarbeiter deutlicher.     Die Generation der Babyboomer zeigt sich dann als die Kohorte, die nach drei Jahren das höchste Mitarbeiter-Engagement aufweist, gefolgt von der Generation X und den Millenials. Letztere weisen dabei stetig die niedrigsten Engagement-Werte auf.

Diese Tendenz wird noch klarer, wenn man die direkten Folgen des Mitarbeiter-Engagements betrachtet: Zufriedenheit und Loyalität.

Frage: „Wenn dir derselbe Job in einem anderen Unternehmen angeboten werden würde: Wie wahrscheinlich wäre es, dass du bei [Unternehmensname] bleibst?“

(„If you were offered the same job at a different company, how likely is it that you would stay with [Unternehmsname]?“)

Umfrageergebnisse der Generationen zur Loyalität dem eigenen Arbeitgeber gegenüber.

Nach drei Jahren liegen die Werte der Babyboomer um 0,5 Punkte höher (auf einer Skala von 0-10) in Bezug auf ihre Absicht, in der Organisation zu bleiben. Höchstwahrscheinlich steht das in Zusammenhang mit ihren höheren Engagement-Werten sowie dem Umstand, dass sie dem Ruhestand näher sind und ihren Job nicht nochmal wechseln möchten.

Frage: „Wie zufrieden bist du insgesamt mit deiner Arbeit bei [Unternehmensname]?“

(„Overall, how satisfied are you working for [Unternehmensname]?“)

Umfrageergebnisse der verschiedenen Generationen zur Zufriedenheit an ihrem Arbeitsplatz.

Die Generationsunterschiede werden besonders augenscheinlich, wenn Mitarbeiter zu ihrer Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz befragt werden. Nach zwei Jahren zeigen die Babyboomer deutlich höhere Zufriedenheitswerte als ihre jüngeren Kollegen. Nach fünf Jahren ist dieser Unterschied mit einer Abweichung von 0,7 am größten.

Wenn man sich mit wissenschaftlicher Forschung zu dem Thema auseinandersetzt, lassen sich einige Gründe herleiten, warum diese Unterschiede zwischen den Generationen bestehen. Zum einen sind die Babyboomer erfahrener und empfinden ein höheres berufliches Kompetenzgefühl als ihre jüngeren Pendants. Deci und Ryans Selbstbestimmungstheorie aus dem Jahr 1985 zufolge ist das Kompetenzgefühl eines der drei grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die unsere Motivation antreiben. Wenn wir uns selbst als fähig empfinden, eine Aufgabe zu erfüllen, steigt unsere Motivation dafür sowie die Befriedigung, die wir daraus ziehen.

Die Erwartungen der älteren Generation sind zudem anders. Mit zunehmendem Wettbewerb um die besten Talente legen Arbeitgeber und ihre HR-Abteilungen den Fokus darauf, eine positive Employee Experience für ihre Mitarbeiter zu schaffen. Als die Babyboomer auf den Arbeitsmarkt kamen, war das nicht so. Während Millennials erwarten, größere Flexibilität in Bezug auf Home-Office-Regelungen oder bessere Zusatzangebote zu haben, erinnern sich die Babyboomer noch an Zeiten, in denen das keinesfalls die Norm war. Deshalb schätzen sie diese Boni und Freiheiten mehr und fühlen sich dadurch stärker von ihrem Arbeitgeber geschätzt. Das spiegelt sich wiederum in höheren Engagement-Werten wider.

02. Babyboomer glauben am stärksten an die Strategie der Organisation

Forschungsergebnisse zeigen, dass der Glaube an die Unternehmensstrategie einer der Faktoren mit dem größten Einfluss auf das Mitarbeiter-Engagement ist. Es ist daher wenig überraschend, dass die ältere Generation der Mitarbeiter, die wie bereits erwähnt höheres Mitarbeiter-Engagement aufweist, stärker an die Unternehmensstrategie und -ziele glaubt als die Generation X oder die Millennials.

Frage: „Die allgemeinen Geschäftsziele und Strategien der Führungsspitze leiten [Unternehmensname] in die richtige Richtung.“

(„The overall goals and strategies set by senior leadership are taking [Unternehmensname] in die richtige Richtung.“)

Umfrageergebnisse der Generationen zu den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie.

Ab dem ersten Jahr der Beschäftigung liegen die Werte der Babyboomer-Generation um 0,5 Punkte höher (auf einer Skala von 0-10) als die der Millennials. Eine Untersuchung von Carpenter und Gong für das Institute for the Study of Labor aus dem Jahr 2013 kam außerdem zu dem Schluss, dass Mitarbeiter, die an die Mission der Organisation glauben, um 72 % produktiver sind als ihre Kollegen, die nicht daran glauben.

Die Disparität zwischen den Generationen könnte in diesem Fall an der Berufserfahrung liegen. Mit größerer Berufserfahrung haben die Arbeitnehmer ein besseres Verständnis davon, wie Unternehmen funktionieren – und besseren Zugang zu Informationen. Die erfahrenere Generation versteht strategische Entscheidungen der Unternehmensführung  wahrscheinlich besser und kann den Fortschritt in Bezug auf langfristige Ziele erkennen. Ihren jüngeren Kollegen fehlt dafür noch die Erfahrung. 

Die Ursache liegt zudem gegebenenfalls auch in der Kommunikation der Strategie an die Teams durch das Unternehmen. Es müssen Kommunikationskanäle verwendet werden, die alle Generationen ansprechen. Wenn die Kommunikation über traditionelle Wege hinausgeht und regelmäßig stattfindet – was die Babyboomer nicht gewöhnt sind – werden Entscheidungen der Unternehmensführung von den jüngeren Generationen besser verstanden.

Frage: „Der Auftrag und die Mission unseres Unternehmens inspirieren mich.“

Umfrageergebnisse der verschiedenen Generationen zum Auftrag des Unternehmens.

Millennials werden oft als eine Generation beschrieben, die durch Leidenschaft und Sinnhaftigkeit angetrieben wird. Interessanterweise geben sie jedoch selbst an, von dem Auftrag des Unternehmens und den Unternehmenszielen weniger inspiriert zu werden als ihre Kollegen. Das ist bedenklich, sollte die Annahme stimmen, dass gerade das für sie ein großer Motivator ist. In diesem Fall würde ihnen eine Quelle der Motivation fehlen, die gerade für sie von besonderer Bedeutung ist.

03. Millennials sehen weniger Sinn in ihrer Arbeit

In Befragungen geben Millennials an, erheblich weniger Sinn in ihrer Tätigkeit zu sehen als sowohl die Babyboomer sowie die Generation X. Das deckt sich mit dem Befragungsergebnis, dass sie sich von den Zielen und der Mission des Unternehmens weniger inspirieren lassen. Hier können Sie mehr darüber erfahren, was für Millennials in ihrem Arbeitsleben von besonderer Bedeutung ist.

Frage: „Die Arbeit, die ich mache, ist sinnvoll.“

Umfrageergebnisse der verschiedenen Generationen zur Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit.

Sinnstiftende Arbeit ist ein Thema, mit dem sich die Wissenschaft in vielerlei Arbeiten bereits auseinandergesetzt hat. Insbesondere sind dabei Hackman und Oldham und ihr Job Characteristics Model (1975) und William Kahns Studie der psychologischen Bedingungen für Mitarbeiter-Engagement (1990) zu erwähnen. Beide Forschungsarbeiten stellen heraus, dass Arbeitnehmer den Wert und die Wirkung ihrer eigenen Tätigkeit verstehen müssen, um sich richtig mit ihren Aufgaben zu identifizieren und hohes Mitarbeiter-Engagement aufzuweisen.

Der Hintergrund ist ganz einfach der, dass wir alle es schätzen und uns davon motivieren lassen, einen Beitrag zu leisten. Das bringt den Einzelnen dazu, in seiner Tätigkeit voll und ganz aufzugehen.

Damit dieses Gefühl aufkommt, müssen Mitarbeiter den Eindruck haben, ihre ganz individuellen Fähigkeiten nutzen und beobachten zu können, wie sie damit einen Beitrag zu etwas Größerem leisten – das kann ihr Team, die Organisation oder sogar die Gesellschaft als Ganzes sein.

Frage: „Bei der Arbeit habe ich jeden Tag Gelegenheit, meine Stärken zu nutzen.“

Umfrageergebnisse der Generationen zum eigenen Beitrag in der Organisation.

Auf ihrer Suche nach Sinn haben die jüngeren Arbeitnehmer das Gefühl, ihre Fähigkeiten im Vergleich zu den älteren Generationen weniger gut einsetzen zu können. Da sie sich noch am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn befinden, haben die Millennials möglicherweise noch nicht die Tätigkeit gefunden, die zu ihnen am besten passt. Gegebenenfalls fehlt es ihnen auch an Glauben daran, dass sie mit ihren individuellen Fähigkeiten einen einzigartigen und wichtigen Beitrag zur Organisation leisten.

Frage: „Ich bewirke etwas in meinem Team.“

Umfrageergebnisse der Generationen zum eigenen Beitrag im Team.

Wenn man genauer betrachtet, wie jede Generation den eigenen Beitrag im Team wahrnimmt, lässt sich interessanterweise feststellen, dass sie kaum voneinander abweichen. Weder die Millennials, noch die Generation X oder die Babyboomer sind zufriedener mit ihrem Einfluss auf das eigene Team.

Das impliziert, dass das Fehlen von Sinn für die Millennials weniger aufgrund fehlenden Einflusses auf Mikroebene, sondern vielmehr auf Makroebene in der Organisation oder Gesellschaft entsteht. So haben sie das Gefühl, ihre persönlichen Interessen oder Fähigkeiten nicht gewinnbringend für etwas Größeres einsetzen zu können.

04. Millennials sind am unzufriedensten mit ihrem Gehalt

Wie bereits erwähnt, lassen die bestehenden Stereotype der unterschiedlichen Generationen darauf schließen, dass die Arbeitnehmer der Millennial-Generation eher durch Erfahrungen und Sinn motiviert werden als durch finanzielle Entlohnung. Unsere Daten zeigen dennoch ganz deutlich, dass eben diese Generation mit ihrem Gehalt im Vergleich zu dem ihrer älteren Kollegen am wenigsten zufrieden ist. Die Kluft zwischen den Generationen ist von allen Engagement-Faktoren am größten in Bezug auf die Vergütung.

Frage: „Für meine Leistungen bei [Unternehmensname] werde ich fair entlohnt (z. B. durch Vergütung, Beförderung, Weiterbildung).“

Umfrageergebnisse der verschiedenen Generationen zur eigenen Entlohnnung.

Dem Verhaltenspsychologen John Stacy Adams zufolge liegt der Schlüssel zur Mitarbeiterzufriedenheit in „Fainess“. 1963 stellte Adams das Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit vor (Equity Theory). Es besagt, dass Mitarbeiter eine angemessene Entlohnung erhalten möchten, die einerseits ihre Bemühungen widerspiegelt und anderseits dem entspricht, was ihre Kollegen erhalten. Beispielsweise kann es sein, dass ein Arbeitnehmer mit seinem Gehalt von 25.000€ absolut zufrieden ist – bis er oder sie erfährt, dass ein Kollege mit derselben Verantwortung das Doppelte bekommt.

Wenn wir die Vergütung der Millennials in einem breiteren Kontext betrachten, lässt sich nachvollziehen, dass sie weniger zufrieden damit sind als die Babyboomer oder die Generation X.

Als Generation sehen sich die Millennials in den USA einer Billion US-Dollar an Studienkrediten gegenüber (4Q 2018, Federal Reserve & New York Federal Reserve) und müssen mit einem Immobilienmarkt umgehen, dessen Wert bei 1000 % im Vergleich zu den 60er Jahren liegen. Insgesamt haben die Millennials deutlich weniger finanzielle Sicherheit als ihre Eltern der Babyboomer-Generation.  

Obwohl von Arbeitgebern nicht erwartet werden kann, dass sie die Gehälter den Immobilienpreisen und Kosten für Studienkrediten anpassen, müssen sie trotzdem sicherstellen, dass die Gehälter zum Leben ausreichen. Wie der Organisationspsychologe Fredrick Herzberg darlegte, motivieren exzessive Entlohnungen ab einer bestimmten Schwelle nicht mehr – unzureichende Entlohnung wird jedoch mit Sicherheit die Motivation der Angestellten aushöhlen.

Wenn ausreichende Gehälter gegeben sind, sollten sich Arbeitgeber mit den anderen Punkten dieser Untersuchung beschäftigen, um das Mitarbeiter-Engagement und ihre eigenen Handlungsmöglichkeiten dahingehend besser zu verstehen. Dabei geht es nicht nur darum, Millennials zu motivieren und zufriedenzustellen, sondern vielmehr alle Generationen in der Belegschaft mit an Bord zu holen. Das schafft man, indem man sinnstiftende Arbeit bietet, die Unternehmensstrategie besser kommuniziert und jedem in der Organisation die Möglichkeit gibt, das zu tun, was er/sie am besten kann.

Die generationenübergreifende Belegschaft verstehen

Das Ziel dieser Untersuchung war es, die unterschiedlichen Erfahrungen der einzelnen Genrationen am Arbeitsplatz besser zu verstehen. Das ist die Grundlage, um auf ihre Bedürfnisse einzugehen und den Arbeitsplatz auf sie auszurichten, damit jede Generation ihr gesamtes Potenzial ausschöpfen kann.

Unsere Datenerhebung hat einige interessante Unterschiede zwischen den Generationen zum Vorschein bringen können. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Generation der Babyboomer höheres Mitarbeiter-Engagement, eine stärkere Bindung an die Organisation und höhere Zufriedenheit mit der Vergütung sowie Unternehmensstrategie aufweist als ihre jüngeren Kollegen. Dem US Bureau of Labor Statistics zufolge sind Arbeitnehmer über 65 Jahre die demografische Kohorte am Arbeitsmarkt, die am schnellsten wächst. Aus diesem Grund sollte der Wert dieser Gruppe nicht unterschätzt werden.

Im Gegensatz dazu ließ sich außerdem feststellen, dass Arbeitnehmer der Millennial-Generation in allen Aspekten des Arbeitsalltags schlechtere Bewertungen abgaben. 2017 wurden Millennials zur größten demografischen Gruppe am US-amerikanischen Arbeitsmarkt (Quelle: Pew Research Center). Mit der steigenden Zahl von Arbeitnehmern dieser Gruppe wird es für Unternehmen ausschlaggebend, ihre Bedürfnisse zu verstehen und auf sie einzugehen. Einige Aspekte, wie zum Beispiel finanzielle Anreize, sind kaum zu umgehen. Die gute Nachricht für Unternehmen ist: Andere Aspekte, wie die Verbesserung der Kommunikation oder ein verstärkter Fokus auf die Unternehmensstrategie, werden sich ebenso positiv auf das Mitarbeiter-Engagement und die Loyalität der Arbeitnehmer auswirken.  

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