Die strategischen Vorteile von Frauen in Führungspositionen

Sarah Gloeckner
Die strategischen Vorteile von Frauen in Führungspositionen

Es ist das Jahr 2019 und die Rufe nach Frauen in Führungspositionen werden immer lauter. Obwohl die Zahl weiblicher Führungskräfte seit den 60er Jahren stetig ansteigt, ist der Prozentsatz immer noch beschämend gering: gerade einmal 12 % der Vorstandsmitglieder der 30 DAX-Unternehmen (Stand April 2018) und 5 % der CEOs der Fortune-500-Unternehmen sind beispielsweise weiblich. Die Gründe für die ungleiche Geschlechterverteilung in Führungspositionen sind vielfältig: nur ein Drittel alle Frauen streben Führungspositionen an (stand März 2019), klassische Rollenverteilungen herrschen immer noch gerade im Familienverbund vor und werden bei Beförderungsentscheidungen für Frauen mit in Betracht gezogen (d. h. die Frau wird sich um ihr Kind kümmern müssen), Männer befördern lieber Kandidaten, die ihnen ähnlich sind, und Frauen sind bei ihrer Karriereplanungen sowie in Verhandlungen zögerlicher und weniger selbstbewusst um nur einige zu nennen. Eine prominente weibliche Führungspersönlichkeit in Deutschland ist natürlich Bundeskanzlerin Angela Merkel, die interessanterweise repräsentativ für ein ganzes Phänomen der Gleichberechtigung in Führungspositionen steht: ostdeutsche Frauen sind deutlich häufiger als Führungskräfte vertreten.  

Gleichzeitig suchen viele Unternehmen nach Möglichkeiten, einen Arbeitsplatz zu schaffen, der von mehr Diversität und Gleichberechtigung der Geschlechter geprägt ist. Die seit 2016 in Deutschland geltende Frauenquote ist ein rechtlicher Schritt in diese Richtung. Sie sieht vor, dass Aufsichtsräte zu 30 % von Frauen besetzt sein müssen.

Um das zu fördern und zu erreichen, muss ein besseres Verständnis dafür entstehen, warum Frauen perfekte Kandidaten für Führungspositionen sind.

Wir von Peakon haben eine Untersuchung zu dem Thema durchgeführt und dazu mit der Frage begonnen:

“Was unterscheidet Unternehmen mit weiblicher Führung von Unternehmen mit männlicher Führung?”

Zur Beantwortung dieser Frage wurde ein Datensatz zur Analyse zu Rate gezogen, der die Antworten von nahezu 60.000 Mitarbeitern beinhaltete, die 3.000 Managern in 43 Ländern unterstellt sind.

Der Datensatz war auf die Antworten aus Mitarbeiterbefragungen beschränkt, bei denen das Geschlecht und das Dienstalter der Führungskraft ebenso bekannt war wie das Reporting unter ihnen. Die Unternehmen, die als “weiblich geführt” angesehen werden, sind solche mit mindestens 50 % Frauen in Managementpositionen. Ist das nicht der Fall, werden sie als “männlich geführt” betrachtet.

01. Mitarbeiter glauben stärker an die Strategie in weiblich geführten Unternehmen

Diese Datenanalyse basiert auf Peakons Plattform für Mitarbeiter-Engagement und seiner Methodik. Dazu zählen die 14 ausgewählten Faktoren des Mitarbeiter-Engagements, die intrinsische Motivatoren wie Erfolgsgefühl, Weiterentwicklung und Anerkennung ebenso umfassen wie extrinsische wie die Arbeitsumgebung, Strategie oder Management-Unterstützung.  

Die Daten zeigen, dass Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens anders wahrnehmen je nach dem, ob sie in einem weiblich oder männlich geführten Unternehmen tätig sind.

Die Mitarbeiter weiblich geführter Unternehmen glauben deutlich stärker an die Strategie der Unternehmensführung. Diese Erkenntnis basiert auf der Bewertung (Skala von 0-10), die die Mitarbeiter auf die Frage zum Engagement-Faktor Strategie abgaben:

“Die allgemeinen Geschäftsziele und Strategien der Führungsspitze leiten [Unternehmensname] in die richtige Richtung.”

Eine klare Strategie ist ein wichtiger Aspekt für hohes Mitarbeiter-Engagement. Sie bietet jedem in der Organisation Orientierung und stiftet Sinn – für den CEO genauso wie für den Praktikanten.

1975 führten die Organisationspsychologen Greg R. Oldham und J. Richard Hackman eine Studie durch, die die Bedeutung der Unternehmensstrategie und der Sinnhaftigkeit am Arbeitsplatz hervorhob. Ihre Untersuchung mit 658 Angestellten mit 62 unterschiedlichen Positionen in sieben verschiedenen Organisationen brachte zum Vorschein, dass Sinnhaftigkeit entsteht, wenn wir das Gefühl haben, zu etwas Größerem einen Beitrag zu leisten – das kann sowohl das Team als auch das Unternehmen oder die Gesellschaft als Ganzes sein.

Eine starke Strategie hilft uns, einen klaren Bezug zwischen unserer Arbeit und den positive Effekten, die wir auf andere haben, zu sehen. Das steigert wiederum unsere Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen oder ein Ziel zu erreichen.

Frauen in Führungspositionen

02. Die Strategie kommt in weiblich geführten Unternehmen besser an

Unternehmen in weiblicher Hand schlagen sich nicht nur allgemein besser in Bezug auf die Strategie. Den Aussagen der Mitarbeiter zufolge, sind sie effektiver in zwei Punkten, die ganz direkt mit der Strategie in Zusammenhang stehen: Kommunikation und Mission:

Strategie > “Kommunikation” Frage zum Teilfaktor:

Unser Unternehmen kann die Ziele und Strategien der Führungsspitze gut vermitteln.”

Strategie > “Mission” Frage zum Teilfaktor:

Das Ziel und die Mission unseres Unternehmens inspirieren mich.

Die Verbindungen zwischen Strategie, Kommunikation und Mission sind von großer Bedeutung.

2007 stellten Mary Welch und Paul R. Jackson von der Manchester Business School ihre “Internal Communication Matrix” vor, die zeigte, dass eine effektive interne Kommunikationsstrategie sowohl das Mitarbeiter-Engagement als auch die strategischen Ergebnisse beeinflussen kann, indem sie ein Zugehörigkeitsgefühl schafft – dieses fördert wiederum das Mitarbeiter-Engagement und die Identifikation mit der Mission des Unternehmens

Doch der Dominoeffekt endet noch nicht an dieser Stelle.

03.

Frauen fördern den Glauben an das Produkt

Die Daten zeigen uns, dass weibliche Führungskräfte ihren männlichen Pendants in puncto Strategie und den dazugehörigen Teilfaktoren überlegen sind. Doch eine weitere interessante Erkenntnis lässt sich aus den Daten ableiten.

Mitarbeiter in Unternehmen mit weiblicher Führung sind stärker von dem Mehrwert des Produktes oder der Dienstleitung, die das Unternehmen vertreibt, überzeugt. 

Engagement > “Glaube” Frage zum Teilfaktor:

“Wie wahrscheinlich ist es, dass du die Produkte oder Dienstleistungen von [Unternehmensname]deinen Freunden oder deiner Familie empfiehlst?

Wie stehen Glaube und Strategie in Zusammenhang? Vielleicht durch die Geschichte des Unternehmens. Für Ben Horowitz, Mitgründer und Partner bei der einflussreichen Risikokapitalgesellschaft Andreessen Horowitz ergibt das Sinn: „Ein üblicher Fehlglaube ist, dass es bei der Geschichte um Marketing geht, dabei geht es um Strategie. Die Geschichte ist die Strategie. Wenn die Geschichte besser wird, wird auch die Strategie besser.”

Eine bessere Geschichte schafft stärkeren Glauben an das Unternehmen – das sorgt im Umkehrschluss für eine bessere Strategie in der Zukunft. Die Dinge beeinflussen sich gegenseitig positiv. Weibliche Führungskräfte verstehen das möglicherweise intuitiver als männliche.

Sie wollen eine bessere Strategie? Dann investieren Sie in weibliche Führungskräfte. Sie wollen mehr weibliche Führungskräfte? Dann investieren Sie in Ihre Strategie

Obwohl die Daten zeigen, dass ein wesentlicher Zusammenhang zwischen Frauen in Führungspositionen und einem festen Glauben an die Unternehmensstrategie in der Belegschaft besteht, kann Kausalität hierbei nicht unbedingt angenommen werden. Obwohl es durchaus sein kann, dass Unternehmen in Mitarbeiterbefragungen höhere Werte für ihre Strategie als Folge weiblicher Führungskräfte aufweisen, könnten auch andere Faktoren dazu beitragen. Beispielsweise könnten Unternehmen mit einer inspirierenden und greifbaren Mission Frauen verstärkt in Führungspositionen befördern. Zudem wählen die besten weiblichen Führungskräfte möglicherweise gerade Unternehmen mit einem klaren Auftrag.  

Diversität auf Geschlechterebene ist natürlich nur ein Aspekt von Diversität. Wahre Vielfalt schließt ethnische, sexuelle und sozioökonomische Aspekte neben vielen anderen mit ein – wie auch eine nichtbinäre Geschlechterdefinition. Unsere Untersuchung kratzt dabei gerade mal an der Oberfläche. Je vielseitiger die Belegschaft, umso größer die Gefahr für Diskriminierung. Unternehmen haben die Pflicht, ihren Mitarbeitern Schutz davor zu bieten. Erfahren Sie mehr dazu, wie Sie Frauen und andere Gruppen in Ihrer Organisation schützen können.

Obwohl wir noch viel darüber lernen können, wie Menschen am besten zusammenarbeiten, bietet diese Studie einen ersten Ansatzpunkt. Wir werden weiter versuchen, der Frage auf den Grund zu gehen, welche Vorteile von Diversität geprägte Unternehmensführungen mit sich bringen und wie sie Mitarbeiter dabei unterstützen, ihr gesamtes Potenzial auszuschöpfen.

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