Frühwarnsystem für Kündigungen – was Arbeitnehmer zur Kündigung bewegt

Sarah Gloeckner
Frühwarnsystem für Kündigungen – was Arbeitnehmer zur Kündigung bewegt

Wenn ein Mitarbeiter kündigt, kommt das für Vorgesetzte und Kollegen oft überraschend. Peakons neueste Daten zeigen allerdings, dass das nicht so sein müsste. Wie sich zeigt, gibt es eine Reihe klarer, messbarer Warnsignale, die bereits neun Monate vor der Kündigung des Mitarbeiters auftreten.

Peakon hat eine Tiefenanalyse der Datensätze von mehr als 32 Millionen Antworten aus Mitarbeiterbefragungen, die in 125 Ländern durchgeführt wurden, vollzogen. Damit wollen wir der entscheidenden neun-Monats-Marke auf den Grund gehen.

1. Sinkendes Mitarbeiter-Engagement und reduzierte Loyalität

Die Studie hat gezeigt, dass sowohl das Mitarbeiter-Engagement als auch die Loyalität des Mitarbeiters dem Arbeitgeber gegenüber starke Indikatoren eines anstehenden Unternehmensaustritts sind. Neun Monate vor der Kündigung beginnt der Engagement-Wert in der Mitarbeiterbefragung des betroffenen Mitarbeiters deutlich zu sinken.

Was genau ist eigentlich Mitarbeiter-Engagement? Der Begriff wurde von dem Professor der Boston University William Kahn im Jahr 1990 geprägt und bezeichnet die hohe Bereitschaft eines Mitarbeiters, bei seiner Arbeit alles zu geben. Mitarbeiter mit hohem Engagement sind von ihrer Arbeit begeistert und schätzen die Unternehmenswerte und -ziele sehr.

In den letzten 30 Jahren ist Mitarbeiter-Engagement eines der prominentesten Konzepte im Personalmanagements geworden.

Mitarbeiter-Engagement verstehen

Die am weitesten verbreitete Messmethode des Mitarbeiter-Engagements ist der Employee Net Promoter Score, auch eNPS genannt. Auf Basis der Methodik des NPS®, die von Bain und Company entwickelt wurde, messen heutzutage hunderte Unternehmen weltweit ihre Kundentreue und -zufriedenheit. Der NPS wird auf Grundlage der folgenden Frage und entsprechenden Antwort berechnet:

“Wie wahrscheinlich ist es, dass sie die Produkte oder Dienstleistungen von [Unternehmensname] Ihren Freunden oder Ihrer Familie empfehlen würden?”

Für die Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit wird derselbe Ansatz verwendet, wobei die Frage in diesem Fall lautet:

“Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie [Unternehmensname] als Arbeitgeber weiterempfehlen würden?”

Die Frage ist deswegen so relevant, weil sie die Befragten dazu anregt, alle Aspekte ihres Arbeitsplatzes gleichzeitig in Betracht zu ziehen – von der Unternehmenskultur über die Arbeitsumgebung bis hin zu den Karriereaussichten.

Außerdem zeigt eine ausgesprochene Empfehlung eine gewisse Identifikation. Genauso wie bei der Empfehlung einer Marke oder eines Produktes zeigt die Empfehlung des Arbeitnehmers, dass der Mitarbeiter sich mit seiner Tätigkeit auf einer tieferen, persönlichen Ebene identifiziert. Genau diese Identifikation, die sich im Engagement-Wert niederschlägt, beginnt neun Monate vor einer Kündigung zu sinken und fällt stetig bis der Mitarbeiter letztlich das Unternehmen verlässt.

Auch die Loyalität des Mitarbeiters der Organisation gegenüber – eine natürliche Folge des Mitarbeiter-Engagements – beginnt zu dieser Zeit zu sinken.

Die Warnsignale für Kündigungen erkennen

Die Werte für Mitarbeiter-Engagement und Loyalität beginnen abzurutschen und es wird ersichtlich, dass irgendetwas falsch gelaufen ist. In diesem neunmonatigen Zeitraum haben Unternehmen Gelegenheit, die Warnsignale zu erkennen und zu reagieren, um Unternehmensabgängen noch vorzubeugen. Die Frage ist: Was geschieht unter der Oberfläche? Sehen wir uns die Daten hinter dem Konzept Mitarbeiter-Engagement einmal genauer an.

2. Mitarbeiter kündigen wenig herausfordernde Arbeit, nicht eine herausforderndes Arbeitspensum

Um die Gründe für Kündigungen der Arbeitnehmer herauszufinden, setzen wir uns zunächst einmal mit dem Konzept Erfolgsgefühl bei der Arbeit auseinander, denn es ist ein ganz wichtiger Faktor für das Mitarbeiter-Engagement – und ist für eine gesunde und belohnende Erfahrung am Arbeitsplatz nötig.

Die Professorin Teresa Amabile und Steven Kramer haben sich 2011 in ihrem Buch The Progress Principle (Das Fortschrittsprinzip) mit dem Thema auseinandergesetzt. Sie analysierten dazu 12.000 Tagebucheinträge von 238 Mitarbeitern, die in sieben verschiedenen großen Organisationen tätig waren. Sie fanden heraus, dass kontinuierlicher Fortschritt bei bedeutenden Projekten die Kreativität, Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter steigert.  

Es ist jedoch so, dass dieses Erfolgsgefühl in den neun Monaten vor der Kündigung anfängt zu sinken. Außerdem gibt es weitere Anzeichen dafür, dass das Kündigungsrisiko steigt, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, nicht ausreichend gefordert zu werden.

Interessanterweise ist das Arbeitspensum nicht das Problem. Mitarbeiter mit höherem Kündigungsrisiko finden ihren Workload bis zum letzten Arbeitstag zu bewältigen.

3. Mitarbeiter kündigen, wenn sie nicht über das Gehalt sprechen können – nicht, weil es nicht genug ist

Neben dem Erfolgsgefühl brauchen Arbeitnehmer auch das Gefühl, angemessen für ihre Arbeit entlohnt zu werden. Ihr Input bei der Arbeit – Bemühungen, Wissen, Fähigkeiten – müssen im Output der Organisation in greifbarer Form wiedergespiegelt werden, das heißt durch ein entsprechendes Gehalt, Boni und Anerkennung. Und diese Entlohnung muss zudem noch fair sein. Im Jahr 1963 stellte der Verhaltenspsychologe John Stacy Adams sein Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit in Bezug auf die Mitarbeitermotivation vor. Es besagt, dass Mitarbeiter möchten, dass ihre Entlohnung sowohl ihre Bemühungen wiederspiegelt als auch dem entsprechen, was ihre Kollegen erhalten.

Aber die Daten zeigen noch einen dritten Aspekt, wie sich die Entlohnung auf das Mitarbeiter-Engagement auswirkt. Selbst, wenn Mitarbeiter sich angemessen entlohnt fühlen, kann das Mitarbeiter-Engagement negativ beeinflusst werden, wenn die Arbeitnehmer mit ihrem Vorgesetzten nicht offen über ihr Gehalt sprechen können. Gleichzeitig steigt in diesem Fall auch das Kündigungsrisiko.

Das bedeutet, dass die Möglichkeit, mit dem Manager offen und ehrlich über das eigene Gehalt zu sprechen, mit dem Selbstwertgefühl des Mitarbeiters in Verbindung steht – und Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass das Unternehmen sie respektiert. Das deckt sich auch mit den vielen, umfassenden Forschungsergebnissen dazu, dass Mitarbeiter von ihrem Manager als Menschen geschätzt und sowohl emotional als auch finanziell von ihnen unterstützt werden möchten.

Wenn Sie mehr zu den wissenschaftlichen Hintergründe des Mitarbeiter-Engagements und der menschlichen Motivation erfahren möchten, werfen Sie einmal einen Blick in unser E-Book Die Psychologie erfolgreicher Teams.

E-Book Psychologie erfolgreicher Teams

4. Mitarbeiter kündigen wegen Managern – nicht wegen Kollegen, Kultur oder Unternehmen

Es kommt wenig überraschend, dass die Unfähigkeit, über Gehalt zu sprechen, auf ein tiefergehendes Problem zwischen Mitarbeitern und Managern hindeutet – und diese Beziehung hat besonders großen Einfluss auf das allgemeine Erlebnis am Arbeitsplatz.

Gute Führungskräfte sind mehr als nur Betreuer, die für Ausführung und Effizienz bei der Bewältigung einer Aufgabe zuständig sind. Sie spornen ihre Mitarbeiter an, unterstützen sie und geben ihnen alle notwendigen Ressourcen, um alles aus sich herauszuholen. Dabei müssen sie nicht auf veraltete Methoden von Belohnung und Bestrafung zurückgreifen.

Eine Vordenkerin in diesem Bereich ist Kathy Kram, jetzt emeritierte Professorin für Organizational Behavior an der Questrom School of Business. 1985 stellte sie das Konzept der “Entwicklungsbeziehungen” als ein Modell für unterstützendes Management vor. Statt zu belehren und nur zu delegieren, rief Kram Führungskräfte dazu auf, Personalverantwortung nicht als Einbahnstraße zu betrachten. Vielmehr könne es eine wechselseitige Beziehung darstellen, von der beide Seiten profitieren und die auf Fachwissen, Gleichberechtigung und Empathie fußt. Ihre Forschung zeigte, dass diese Beziehungen teilweise bis zu 30 Jahre lang halten können.

Ohne eine solche Entwicklungsbeziehung sinkt das Mitarbeiter-Engagement schnell. Neun Monate vor der Kündigung beginnen betroffene Mitarbeiter, fehlende Management-Unterstützung in den Mitarbeiterbefragungen zu kritisieren.

Kollegiale Beziehungen tragen einen wesentlichen Teil zu einem positiven Arbeitsplatz mit hohem Mitarbeiter-Engagement bei. Im Vergleich zur Management-Unterstützung haben sie allerdings deutlich geringeren Einfluss auf das Kündigungsrisiko der Mitarbeiter. Genauso verhält es sich beim Organisational Fit oder der Unternehmensstrategie – in anderen Worten bei der Unternehmenskultur und dem Ziel des Unternehmens.

5. Mitarbeiter gehen, wenn sie keine Entwicklungsmöglichkeiten haben

Wir alle wollen, dass unsere Arbeit uns sowohl menschlich als auch fachlich weiterbringt. Wie stark ist unser Verlangen nach fortlaufender Entwicklung wirklich?

Es gibt eine Reihe an Forschung, die nahelegt, dass es in der Natur des Menschen liegt, sein “bestmögliches Selbst” zu werden. Vom Mythologen Joseph Campbell und “Hero’s Journey” zum Psychologen Abraham Maslow und seiner Bedürfnispyramide: Immer wieder zeigt sich, dass wir tief drinnen den Weg nach oben suchen.

Heutzutage macht unsere berufliche Tätigkeit einen große Teil unserer Identität aus. Deshalb ist es besonders wichtig, dass unser Arbeitgeber uns auf diesem Weg nach oben unterstützt. Wenn wir das Gefühl haben, unsere Tätigkeit hilft uns, unser bestes Selbst zu werden, kann sich das sehr stark auf das Mitarbeiter-Engagement auswirken.

Wenn es hingegen fehlt, beginnen Mitarbeiter, die Motivation zu verlieren und unzufrieden zu werden. Die Daten belegen, dass die Werte der Mitarbeiter in den Befragungen in Bezug auf ihre fortlaufende Entwicklung bereits neun Monate vor der Kündigung zu sinken beginnen.

Mitarbeiter-Engagement durch Big Data fördern

1990 veröffentlichte Kahn seine bahnbrechende Arbeit “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work”, in der er der Arbeitswelt das Konzept des Mitarbeiter-Engagements vorstellte. Wie eine Vielzahl anderer Forschungsarbeiten aus dieser Zeit machte sich Kahns Arbeit qualitative Daten recht kleiner Testgruppen zu Nutze – in diesem Fall waren es Mitarbeiter eines Sommerlagers sowie eines Architekturunternehmens.

Technologischer Fortschritt bietet uns heute die Möglichkeit, auf die vorangegangene Forschung aufzubauen, indem wir Millionen Datenpunkte aus verschiedenen Ländern, Branchen, Unternehmen etc. zusammenbringen und somit Mitarbeiter-Engagement und seine Rolle in unserem Berufsleben quantifizieren. So haben wir ganz neue Möglichkeiten, die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter zu steigern und Kündigungen vorzubeugen.

Wenn Sie mehr zu den wissenschaftlichen Hintergründen des Mitarbeiter-Engagements erfahren möchten, werfen Sie einen Blick in unser E-Book Die Psychologie erfolgreicher Teams.

Share

Autor

Gerne werfen wir mit Ihnen gemeinsam einen Blick auf Peakon

In einer Demo führen wir Sie durch die Plattform und beantworten Ihre Fragen. Bei der Testversion können Sie Peakon selbst ausprobieren - mit unserer Hilfe.

?