Alles OK(R)!? - Wie mich Objectives & Key Results "besser" machen

In meinem alten Unternehmen organisierte ich Konferenzen und Tagungen. Ich arbeitete mich dabei an zwei Zielgrößen ab, bei deren Festlegung ich nur einen geringen Einfluss hatte: Deadlines und Teilnehmerzahl. Die Deadline war der Tag, an dem ein Programm fertig zu sein hatte, sprich alle Referenten mussten zugesagt und die notwendigen Unterlagen zu deren Beitrag eingeholt und veröffentlicht sein. An der Höhe der Teilnehmerzahl entschied sich dann, ob eine Veranstaltung wirtschaftlich erfolgreich war. Und somit schlussendlich auch, ob meine Arbeit gut war. Das war anfangs durchaus motivierend, v.a. weil man direkten Einfluss auf den Geschäftserfolg (Umsatz) und klare Ziele hatte, die man „jagen“ konnte. Allerdings verlor ich dabei das „große Ganze“ zunehmend aus dem Auge. Ich arbeitete streng genommen zwar in einem Team und auch cross-funktional mit anderen Bereichen wie Webdesign oder Grafik zusammen, aber im Zweifel und wenn es mal wieder „hart auf hart“ kam, war ich Individualist und – so direkt muss ich das sagen – auch Egoist. Und es machte mich unzufrieden. Das war nicht ich.

Wie mir OKRs dabei helfen, das große Ganze im Blick zu halten

Durch Peakon und mein neues Team bin ich nun mit einer ganz andere Kultur von Goal Setting konfrontiert: Objectives & Key Results, kurz OKRs. Die Technik, auf die Google sein unglaubliches Wachstum unter anderem zurückführt. Wir nehmen uns in der Regel einen gesamten Tag am Anfang des Quartals komplett raus, verlassen unser Büro und treffen uns an einem „neutralen“ Ort. Wer nicht physisch präsent sein kann, versucht es digital zu sein. Zunächst gibt es einen gemeinsamen Brainstorming-Prozess zu den Team-Objectives, die sich an den allgemeinen Unternehmenszielen orientieren und anschließend in möglichst messbare Unterziele (Key Results) herunter gebrochen und definiert werden. In einem zweiten Schritt leitet man dann für sich individuell OKRs ab und präsentiert sie einander. Im Nachgang dieses „Offsites“ werden die Team-OKRs und die individuellen OKRs in einem Excel-Sheet gesammelt, für alle transparent gemacht und mit seiner Führungskraft besprochen und ggf. justiert und angepasst.

Was passiert nun damit?

In die Zielformulierung eingebunden zu sein, ist ein enormer Ansporn. Die Transparenz führt dazu, dass sich keiner verstecken kann. Man muss sich strecken, darf allerdings auch die Ziele selbst strecken. Denn OKRs sind Richtwerte, die angepasst und ins nächste Quartal übernommen werden dürfen. Die wöchentlichen One-on-Ones mit meiner Führungskraft u.a. zu den OKRs helfen, den Fokus nicht zu verlieren. Gleichzeitig fördern Sie die Zusammenarbeit und Hilfe, sowohl zwischen mir und meiner Führungskraft als auch untereinander. Insgesamt habe ich das Gefühl, dadurch mehr Spaß an der Arbeit und Zusammenarbeit zu haben. Ich bin motivierter, gleichzeitig entspannter und kreativer, weil ich nicht mehr nur mein Tun an zwei „harten“ Kennzahlen festmache. _________________________ Engagement-Faktor Goal Setting: Bei Zielsetzung geht es darum, klare Erwartungen zu stellen, den Mitarbeitern mehr Kontrolle zu geben und dem Team das Gefühl zu vermitteln, im Einklang mit dem Auftrag der Organisation zu sein. Edwin A. Locke legte 1968 mit seiner Veröffentlichung Toward a Theory of Task Motivation and Incentive die Grundlage für unser Verständnis von Motivation am Arbeitsplatz. Die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit waren, dass ambitionierte Ziele zu höherer Leistung führen und dass spezifische Ziele wie “heute 50 Verkaufsanrufe tätigen” wirksamer sind als vage formulierte Ziele wie “das Beste geben”. Ein paar Jahre später wandte Dr. Gary Latham die Theorie zur Zielsetzung an echten Arbeitsplätzen an und seine praktischen Ergebnisse bestätigten die theoretischen Erkenntnisse von Locke.