14 Faktoren, die das Mitarbeiter-Engagement beeinflussen

Martin Daniel
14 Faktoren, die das Mitarbeiter-Engagement beeinflussen

Heutzutage ist es schwer, eine HR- Führungskraft zu finden, die nicht über Mitarbeiter-Engagement nachdenkt – schließlich lässt sich die Bedeutung des Themas kaum übertreiben. Wenn es allerdings darum geht, das Mitarbeiter-Engagement zu verbessern, ist es nicht immer so einfach zu wissen, wo man am besten anfängt.

Die Organisationspsychologie beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit den verschiedenen Faktoren, die Einfluss auf das Mitarbeiter-Engagement nehmen – von den offensichtlichen, wie das Arbeitspensum, zu den schwerer greifbaren, wie der Grad an Autonomie, den der Mitarbeiter in seiner Position genießt.

Bei Peakon betrachten wir insgesamt 14 Faktoren des Mitarbeiter-Engagement, auf die wir folgend näher eingehen werden:

Anerkennung

Einer Gallup-Studie aus dem Jahr 2016 zufolge ist es deutlich wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz keine angemessene Anerkennung erfahren, das Unternehmen im Folgejahr verlassen werden als Mitarbeiter, die das Gegenteil bei der Arbeit erleben.

Wie weiß man jedoch, dass die Versuche, Anerkennung auszudrücken, tatsächlich Früchte tragen? Am besten versteht man dazu zunächst einmal die psychologischen Auswirkungen, die Feedback auf Mitarbeiter haben kann.

Die Organisationspsychologen Hackman und Oldham stellten 1976 die Relevanz von Feedback in ihrem Job-Characteristics-Modell heraus. Dabei legten sie dar, dass ein guter Arbeitsplatz den Mitarbeitern die Gelegenheit bieten sollte zu erfahren, wie gut sie ihre Position ausfüllen und gewünschte Ergebnisse erzielen. Demnach sagt uns Feedback, wie gut wir an uns gestellte Erwartungen erfüllen, was wiederum ein Gefühl der Zufriedenheit und Kompetenz fördert.

Auch Deci und Ryans Selbstbestimmungstheorie – eine Studie aus dem Jahr 1985 zum Thema menschliche Motivation – identifizierte bereits das Gefühl eigener Kompetenz als ein grundlegendes menschliches Bedürfnis und eine Voraussetzung für unsere Motivation. Neben Kompetenz betonten Deci und Ryan “Bezug” als psychologisches Bedürfnis – d.h. in welchem Zusammenhang eine Aufgabe zum großen Ganzen steht und wie sie sich auf andere auswirkt.

Regelmäßige Interaktionen mit unseren Managern und Kollegen können helfen, Bezüge herzustellen und unsere eigene Position und Aufgabe im Kontext der gesamten Organisation zu verstehen.

Arbeitspensum

2001 veröffentlichte die Psychologin Christina Maslach eine Studie mit dem Titel Job Burnout, in der sie sechs Faktoren als Auslöser identifizierte und in der sie Workload als die Hauptursache für Erschöpfungserscheinungen am Arbeitsplatz herausstellt.

Die Forschung von Maslach brachte auch zum Vorschein, dass ein nicht zu schaffendes Arbeitspensum ein Problem für das Mitarbeiter-Engagement darstellen kann, darüber hinaus aber auch bereits die Wahrnehmung des eigenen Arbeitspensums unsere Burnout-Gefährdung bedingt.

Die Verbindung zwischen Workload und Burnout basiert zum großen Teil auf dem Konzept des fit, oder in anderen Worten, wie sehr sich unsere beruflichen Anforderungen mit unseren Kapazitäten decken. Selbst wenn die Anforderungen nicht so hoch sind, kann unsere Wahrnehmung dieser Anforderungen trotzdem schon ausreichen, um Erschöpfung auszulösen.

Beim Management von Teams ist es daher essenziell, auch die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitspensum im Blick zu behalten.

Autonomie

Warum Autonomie so eine wichtige Voraussetzung für Mitarbeiter-Engagement ist, ist ganz einfach: Ein Gefühl der Kontrolle in unserem Leben zu haben, ist ein wesentliches menschliches Bedürfnis. Wenn wir keinen Einfluss darauf haben, wie wir eine Aufgabe angehen, wird unsere Motivation, sie fertigzustellen, schwinden.

Die Relevanz von Autonomie wurde bereits in vielen wissenschaftlichen Theorien beschrieben, am relevantesten ist dabei jedoch die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan. Ziel der Studie der beiden US-amerikanischen Psychologen war es, die bedeutendsten Einflussfaktoren für die menschliche Motivation zu identifizieren.

Sie bauten auf einen früheren Ansatz von deCharm auf, der annahm, dass alle Menschen das Gefühl brauchen, ihr Verhalten und die Auslöser für dieses selbst zu steuern – und dass dies die Grundlage für intrinsische Motivation darstellt.

Intrinsische Motivation ist das Bedürfnis, einer Aufgabe nachzugehen, für die wir bereits Interesse oder Neugierde haben, statt von außen auferlegte Aufgaben zu erledigen. Deci und Ryan fanden heraus, dass Handlungen, die wir als von außen auferlegt wahrnehmen, unsere allgemeine Motivation reduzieren, denn wir haben so das Gefühl, von außen gesteuert zu werden. Wenn wir keine Freiheit darin haben, wie (und warum) wir eine Aufgabe erledigen, dann werden wir letztlich das Interesse an der Aufgabe verlieren.

Entlohnung

Es ist zweifellos außerordentlich wichtig, dass wir für unsere Arbeit angemessen entlohnt und ggf. auch belohnt werden. Die Auswirkungen finanzieller Danksagungen auf das Mitarbeiter-Engagement hängen jedoch viel stärker vom Kontext und der Interpretation der Geste ab als vom eigentlichen Wert des Geldgeschenks.

Erste Überlegungen zum Thema Belohnung am Arbeitsplatz stellte beispielsweise John Stacy Adams an und verstand schon damals die Bedeutung der eigenen Wahrnehmung in Bezug auf Entlohnung. Adams stellte die Relevanz von “Fairness” heraus – Mitarbeiter möchten, dass die Entlohnung gleichermaßen die eigenen Bemühungen widerspiegeln und ebenso dem entsprechen, was ihre Kollegen bekommen – im Allgemeinen sind finanzielle Anreize dennoch eine gute Methode, um die Unternehmensleistung zu fördern.

In ihrer Selbstbestimmungstheorie postulierten Deci und Ryan, dass Belohnungen oder Boni für die Vollendung einer Aufgabe als extrinsischer Faktor nicht nur kurzfristige positive Auswirkungen haben, sondern darüber hinaus auch die intrinsische Motivation langfristig aushöhlen können, wenn der Betroffene das Gefühl hat, sein Verhalten wird kontrolliert.

Nichtsdestoweniger können Belohnungen – wenn sie richtig eingesetzt werden – die intrinsische Motivation stark erhöhen. Wenn Belohnungen so wahrgenommen werden, dass sie unsere Bemühungen und gezeigten Fähigkeiten honorieren, dann können sie unser Gefühl von Kompetenz unterstützen und somit unsere intrinsische Motivation steigern.

Erfolgsgefühl

Erfolgserlebnisse bedingen unseren Spaß an der Arbeit wesentlich und stärken unser Selbstbild am Arbeitsplatz. In der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan definierten sie ein Gefühl der “Kompetenz” als eines der drei grundlegenden psychologischen Bedürfnisse unseres täglichen Lebens.

Kompetenz beschreibt dabei, wie sehr wir uns selbst als fähig empfinden, wenn wir mit der Welt, sprich anderen Menschen, Dingen und Aufgaben, interagieren. Wenn wir uns selbst als kompetent in einer bestimmten Aufgabe empfinden, stärkt das unsere Motivation, die Aufgabe zu erfüllen.

Professorin Teresa Amabile und Steven Kramer beschrieben in ihrem 2011 erschienenen Buch The Progress Principle wiederum sehr detailliert, wie Fortschritt entscheidend die Leistung steigern kann. Indem sie 12.000 Tagebucheinträge von 238 Mitarbeitern aus sieben großen Unternehmen studierten, fanden sie heraus, dass kontinuierlicher Fortschritt in bedeutenden Projekten (sei dieser Fortschritt noch so klein) zu höherer Kreativität, Produktivität und gesteigertem Mitarbeiter-Engagement führte.

Kollegiale Beziehungen

In einer Zeit, in der Organisationen sich kontinuierlich von starren Hierarchien entfernen und eher fließende, team-basierte Strukturen annehmen, werden gute kollegiale Beziehungen umso wichtiger. Es ist unerlässlich, dass Mitarbeiter ihre Gedanken frei äußern, Informationen teilen und echte zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen können – womit wir bei psychologischer Sicherheit angelangt sind.

Psychologische Sicherheit ist die allgemeine Annahme der Teammitglieder, dass das Team eine sichere Umgebung bietet, in der auch zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können.

Amy C. Edmondson, Professorin der Harvard Business School, betont die Relevanz psychologischer Sicherheit zwischen Kollegen und stellt sie als ein Schlüsselelement für ihr Konzept des Teaming heraus – einer Form des Projektmanagements, bei der Teams stets mit ihren Herausforderungen wachsen und weiterentwickelt oder neu geformt werden.

Für die Anwendung des Konzeptes des Teamings am Arbeitsplatz hebt Edmonson drei wesentliche Merkmale hervor:

  • Neugierde – Teammitglieder müssen motiviert sein, mehr über die Fähigkeiten und das Know-how anderer zu erfahren.
  • Leidenschaft – Teammitglieder sollten motiviert und bereit sein, alles zu geben, um eine Herausforderung zu bewältigen.
  • Empathie – der Schlüssel für erfolgreiche Zusammenarbeit. Teammitglieder brauchen Empathie, um andere Standpunkte zu verstehen und nach der besten Kompromisslösung zu suchen.

Dieser agile Ansatz wird von einigen der innovativsten Unternehmen der Welt, unter anderem Google, eingesetzt. Als Bestandteil seiner eigenen, sehr umfangreichen zweijährigen Studie identifizierte auch der Technologie-Riese psychologische Sicherheit als eine der fünf entscheidenden Dynamiken, die erfolgreiche Teams von anderen unterscheiden.

Management-Unterstützung

Bei Management- Unterstützung geht es darum, als Führungskraft emotionale Intelligenz zu entwickeln und die Mitarbeiter zu befähigen, mehr zu leisten, ohne dabei veraltete Methoden der Belohnung oder Bestrafung einsetzen zu müssen.

Der Historiker und Pulitzer-Preis-Gewinner James MacGregor Burns formulierte in seiner Arbeit Leadership die Idee, dass es zwei unterschiedliche Ansätze zu Management-Unterstützung gibt:

  • Transaktionaler Führungsstil konzentriert sich auf Supervision, Organisation und Leistung. Der Fokus liegt oft auf bestimmten Aufgaben und Belohnung und Bestrafung werden als Motivationstechniken angewandt.
  • Transformierender Führungsstil liegt vor, wenn Führungskräfte und ihre Teammitglieder sich gegenseitig zu höherer Moral und Motivation inspirieren.

Kathy Kram, heute emeritierte Professorin für Organizational Behaviour an der Questrom School of Business, schlug bereits 1985 das Konzept der Entwicklungsbeziehungen vor, ein Ansatz, der besagt, dass die Mentorenfunktion keine Einbahnstraße ist, sondern gegenseitige Unterstützung beinhaltet.

Klassische Mentoren mögen oft nützlicher für Berufseinsteiger sein, Entwicklungsbeziehungen jedoch bringen auf Dauer Nutzen. Krams Studie zeigte, dass in manchen Fällen Entwicklungsbeziehungen sogar fast 30 Jahre hielten.

Meinungsfreiheit

Sie sind begeistert über eine Idee für ein neues Projekt auf der Arbeit. Was geschieht als nächstes? Teilen Sie die Idee Ihrem Manager und Ihren Kollegen mit und hoffen, dass sie gleichermaßen begeistert sein werden, oder behalten Sie die Idee aus Angst vor Ablehnung für sich?

Ihre Antwort hängt sicherlich sehr davon ab, wie wohl Sie sich dabei fühlen, am Arbeitsplatz Sie selbst zu sein und Ihre Meinungen frei zu äußern, oder in anderen Worten von Ihrer psychologischen Sicherheit.

Die Beziehung zwischen Mitarbeiter-Engagement und psychologischer Sicherheit wurde erstmals 1990 von William Kahn in seinem Artikel Psychological Conditions for Personal Engagement and Disengagement at Work beschrieben.

Kahn beschrieb psychologische Sicherheit als „in der Lage sein, man selbst zu sein ohne negative Folgen für das Selbstbild, das Ansehen oder die Karriere fürchten zu müssen” und zeigte, dass Mitarbeiter-Engagement ohne psychologische Sicherheit unmöglich ist.

Organisational Fit

Jeder von uns hat seine eigenen individuellen Fähigkeiten, Werte und Ziele, die mit der Organisation in Einklang sein müssen, damit wir unser Bestes geben können.

In der Organisationspsychologie wird das als Person-Organisation (P-O) Fit beschrieben. Dieser Fit wurde schon vielfach erwiesenermaßen als Schlüsselelement für hohe Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Engagement identifiziert.

In diesem Zusammenhang gibt es zum einen das mittlerweile durchaus kontrovers diskutierte Konzept des Culture Fit, welches dazu führen kann, dass man Mitarbeiter einstellt, mit denen man gerne Zeit verbringen würde, die aber nicht unbedingt die beste Einstellungsentscheidung für das Unternehmen darstellen.

Beim Organisational Fit geht es vielmehr um Wertvorstellungen, Motivation und Standpunkte des Mitarbeiters geht. Wenn die Werte des Unternehmens und die des Individuums übereinstimmen, führt das zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und besserer Leistung.

Die meisten Wissenschaftler beschreiben P-O-Fit als die Kompatibilität zwischen der Organisation und dem Individuum. Amy Kristof, Professorin für Management an der University of Iowa, unterscheidet jedoch zwischen unterschiedlichen Arten der Eignung für eine Organisation und wie sie zusammen die Unternehmenskultur prägen:

  • Ergänzungseignung – tritt auf, wenn ein Mitarbeiter Charakteristika anderer Individuen ergänzt, verstärkt oder teilt.
  • Komplementäre Eignung – tritt auf, wenn die Eigenschaften einer Person die Umgebung vervollständigen oder das hinzufügen, was fehlt.

Die Relevanz des Organisational Fit ist sehr hoch und kann nicht zu stark betont werden: Er hat großen Einfluss auf Mitarbeiterfluktuation oder umgedreht die Mitarbeiterbindung, die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit, soziale Verhaltensweisen, persönliche Leistung und die Leistung der gesamten Organisation.

Sinnstiftende Arbeit

Sinnstiftende Arbeit kann für verschiedene Personen Unterschiedliches bedeuten. Fehlende Sinnhaftigkeit jedoch kann schnell zu Motivationsverlust führen und das Mitarbeiter- Engagement senken.

In der Welt der Organisationspsychologie umfasst Sinnhaftigkeit zwei Dinge. Einerseits die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, oder in anderen Worten, wie verbunden wir uns mit dem Zweck einer Aufgabe fühlen. Andererseits und noch wichtiger beschreibt der Begriff auch die psychologische Sinnhaftigkeit – d.h. bis zu welchem Grad empfinden wir, dass unsere Arbeit wertvoll ist und wertgeschätzt wird.

Psychologische Sinnhaftigkeit ist eine der kritischen Phasen, die Hackman und Oldham in ihrem Job-Characteristics-Modell beschrieben. In ihrem Modell besteht Sinnhaftigkeit, wenn wir das Gefühl haben, dass wir einen Beitrag zu etwas Größerem leisten – das könnte sowohl das Team, das Unternehmen als auch die Gesellschaft als solches sein.

Ihre Forschung betonte außerdem, dass unsere Tätigkeit eine Reihe verschiedener Fähigkeiten voraussetzen und Aufgaben beinhalten muss. Wenn wir an Aufgaben arbeiten, die sowohl unsere Fähigkeiten als auch unsere Wertvorstellungen ansprechen, bekommen wir das Gefühl, jeden Tag unser Bestes geben zu können. Das stärkt unser Kompetenzgefühl und erhöht automatisch das Mitarbeiter- Engagement.

Strategie

Strategie ist unerlässlich, wenn alle in einer Organisation an einem Strang ziehen sollen: vom CEO bis zu den Mitarbeitern im Kundendienst.

Ein Bericht aus dem Jahr 2013 von Carpenter und Gong für das Institute for the Study of Labour stellte fest, dass Mitarbeiter, die an die Mission des Unternehmens glauben, 72 % höhere Produktivität aufweisen als ihre Kollegen, die diesen Glauben nicht teilen.

Gallup stellte 2013 fest, dass gerade mal 41 % der Beschäftigten wissen, wofür ihr Unternehmen steht und was sie von den Mitstreitern unterscheidet. Wenn Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens kennen und sich mit ihr identifizieren, wissen sie besser, wo die Reise hingeht, sind motivierter und weisen letzten Endes auch höheres Engagement auf.

Mary Welch von der Lancashire Business School und Paul R. Jackson von der Manchester Business School haben ursprünglich ihre Internal Communication Matrix entworfen, um die wichtige Beziehung zwischen interner Kommunikation, den verschiedenen Interessenvertretern und den Auswirkungen auf das Mitarbeiter-Engagement darzustellen.

Ihr Modell stellte heraus, wie eine effiziente interne Kommunikationsstrategie das Mitarbeiter-Engagement sowie die Erreichung strategischer Ziele beeinflussen kann, indem sie ein Zugehörigkeitsgefühl erzeugt und das Verständnis der Unternehmensziele fördert.

Umgebung

Wie wohl fühlen Sie sich gerade? Ist es zu warm im Büro? Zu kalt? Zu laut?All diese Faktoren können sich darauf auswirken, wie gut wir unsere Arbeit erledigen können. Die Auswirkungen der Arbeitsumgebung auf die Motivation und das Mitarbeiter-Engagement sind allerdings komplexer als Sie zunächst einmal denken würden.

Zwar fand die von Frederick Herzberg und seinen Kollegen in ihrer 2-Faktoren-Theorie grundsätzlich heraus, dass eine angenehme Arbeitsumgebung nicht dazu führt, die Motivation auf ein zuvor unerreichbares Niveau zu steigern, allerdings dennoch die möglichen Ursachen für Unzufriedenheit reduziert.

Denn eine gut durchdachte Arbeitsumgebung hat weiterführende psychologische Auswirkungen. Kurzum sorgt ein komfortables Büro mit verschiedenen Annehmlichkeiten dafür, dass die Mitarbeiter sich geschätzt fühlen – was wiederum zu einer Steigerung des Mitarbeiter-Engagements und der intrinsischen Motivation führt.

Außerdem zeigten die Hawthorne-Experimente, dass auch kleinste Veränderungen in unserem Arbeitsumfeld wirkungsvoll sind, nicht weil sie unser Wohlbefinden steigern, sondern ebenfalls Mitarbeitern das Gefühl der Wertschätzung vermitteln.

Weiterentwicklung

Eines der wichtigsten Konzepte, um die psychologischen Bedürfnisse des Menschen zu verstehen, ist Abraham Maslows Bedürfnispyramide. In seiner Theorie aus dem Jahr 1943 stellte Maslow die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse – Nahrung und Sicherheit – an den Fuß der Pyramide. Ganz oben an der Spitze der Pyramide steht Selbstverwirklichung – das Verlangen danach, das Beste aus sich herauszuholen.

Maslow stellte fest, dass die grundlegendsten Bedürfnisse (Sicherheit, Zugehörigkeitsgefühl) befriedigt sein müssen, bevor wir uns der Selbstverwirklichung widmen können. Obwohl diese Ansicht weitläufig kritisiert wurde, bleibt die Relevanz von Selbstverwirklichung außer Frage.

Das Konzept persönlicher und beruflicher Entwicklung ist Teil des Weges hin zur Selbstverwirklichung. Da unser Beruf heutzutage einen wesentlichen Bestandteil unserer Identität ausmacht, ist es von besonderer Bedeutung, dass unser Arbeitgeber uns auf diesem Weg unterstützt. Wenn wir das Gefühl haben, dass unser Job uns dabei hilft, unser “bestes Selbst” zu werden, kann das unglaublich große Auswirkungen auf das Mitarbeiter-Engagement haben.

Zwei Jahrzehnte nach Maslows Bedürfnispyramide nutzte der US-amerikanische Psychologe Clayton Alderfer seine Kernideen, um seine anerkannte ERG-Theorie (Existence-Relatedness-Growth) zu entwickeln. Alderfer unterteilte menschliche Bedürfnisse in drei Kategorien:

  • Existenz – das Bedürfnis nach physischer und psychischer Sicherheit
  • Zugehörigkeitsgefühl – das Bedürfnis nach menschlichen Interaktionen und äußerem Selbstwertgefühl
  • Weiterentwicklung – das Bedürfnis nach innerem Selbstwertgefühl und Selbstverwirklichung

Der Weg von den grundlegenden Überlebensbedürfnissen hin zur Selbstverwirklichung ist oft eine sehr persönliche Angelegenheit. Nichtsdestoweniger liegt es in der Verantwortung der Organisation, eine Umgebung zu schaffen, die Wachstum und Entwicklung fördert, denn schließlich verbringen wir einen großen Teil unseres Lebens am Arbeitsplatz.

Die meisten Organisationen wissen, wie sie den Existenzbedürfnissen ihrer Mitarbeiter nachkommen, aber um wirkliches Mitarbeiter-Engagement zu erreichen, bedarf es mehr.

Zielsetzung

Bei Zielsetzung geht es darum, klare Erwartungen zu stellen, den Mitarbeitern mehr Kontrolle zu geben und dem Team das Gefühl zu vermitteln, im Einklang mit dem Auftrag der Organisation zu sein.

Noch zu oft geht es jedoch bei Zielsetzungen nur um das Leistungs-Management. Die richtigen Ziele zu setzen, kann sich allerdings auch sehr stark auf das Mitarbeiter-Engagement auswirken. Wenn Ziele zu begrenzt oder zu vage formuliert werden, können sie sehr schnell die intrinsische Motivation mindern. Kontext und Feedback sind zwei weitere Schlüsselfaktoren, die häufig von Managern übersehen werden.

Die Wahrheit ist: Ziele zu setzen, ist nicht so einfach wie Ihnen bisher vermittelt wurde. Neben anderen hat Edwin A. Locke mit seiner Veröffentlichung Toward a Theory of Task Motivation and Incentive aus dem Jahr 1968 die Grundlagen für unser Verständnis von Motivation am Arbeitsplatz gelegt. Die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit waren, dass ambitionierte Ziele zu höherer Leistung führen als einfache und dass spezifische Ziele wie “heute 50 Verkaufsanrufe tätigen” wirksamer sind als vage formulierte Ziele wie “das Beste geben”.

Keine Maßnahmen, ohne Diagnose!

Mitarbeiter-Engagement ist ein theoretisch sehr gut verstandener Bereich – es gibt wie dargestellt eine ganze Reihe an wissenschaftlicher Forschung von Organisationspsychologen und Theoretikern der Managementlehre dazu.

Diese Forschung hat dabei geholfen, die grundlegenden psychologischen Faktoren zu verstehen, die die menschliche Motivation am Arbeitsplatz bedingen. Um diese Motivation nachhaltig zu verbessern, müssen Unternehmen jedoch auch verstehen, worauf sie sich fokussieren sollten.

If you can’t measure it, you can’t improve it

Peter Drucker

Die Mitarbeiterbefragung ist noch immer das beste Instrument für eine “flächendeckende” Organisationsdiagnose, das heißt für Personalabteilungen und Führungskräfte zu verstehen, wie es um die Organisation und Unternehmenskultur in Gänze bestellt ist – und zwar aus Sicht der Mitarbeiter und nicht aus dem Elfenbeinturm.

Die Mitarbeiterbefragung auf wissenschaftliche Konzepte und nachgewiesenen psychologischen Theorien aufzubauen, wird Unternehmen helfen zu verstehen, was das Mitarbeiter-Engagement wirklich beeinflusst. Ohne eine solide und fundierte Herangehensweise wird es zu einfach nur auf das Bauchgefühl zu vertrauen und Vorurteile zuzulassen. Das führt oftmals zu unzuverlässigen Ergebnissen.


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