LEARNING BY DOING: DIE BEDEUTUNG VON KONTEXTBASIERTEM LERNEN FÜR DIE ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSQUALITÄTEN

Die Frage, was eine gute Führungskraft ausmacht, wurde am besten einmal vom ehemaligen US-amerikanischen Football-Spieler und -Coach Vince Lombardi beantwortet:

“Führungspersönlichkeiten werden gemacht”, sagte er trocken, nachdem er den Green Bay Packers zu fünf Siegen in sieben Jahren verholfen hatte, “sie werden nicht als solche geboren”.

In der Debatte darum, ob es sich um angeborene Talente handelt oder alles eine Frage der richtigen Förderung ist, deutete der Football-Star außerdem an, die Entwicklung von Führungsqualitäten hinge stärker von Arbeitsmoral und Fleiß und weniger von vorgegebenen, nicht zu beeinflussenden genetischen Faktoren ab.

In der heutigen Geschäftswelt ist es jedoch genau diese Entwicklung von Führungskräften, die zunehmend eine Herausforderung darstellt. Das hängt teilweise mit der Digitalisierung zusammen – und wie wir unsere Fähigkeiten daran anpassen.

Wir leben in einer Zeit, in der Technologie unsere Lebens-, Denk- und Arbeitsweise sehr schnell und grundlegend verändert hat. Jahrzehntelang haben wir handfeste technische Fähigkeiten, die sich auf unser Wissen und Know-how beziehen, bevorzugt.

Unser endloser Versuch, eine Art technologische Aufklärung zu erreichen, hat die Geschäftswelt neu definiert und nachhaltig verändert, welche technischen Fähigkeiten wir für unsere Berufe brauchen. Mit der fortschreitenden Entwicklung von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen sind Computer in der Lage, Teile unserer Arbeitslast zu übernehmen – und sie erledigen die Aufgaben häufig schneller und besser als wir.

Wir fangen an, einen wichtigen Fakt in diesem Kontext zu verstehen: Wir müssen unsere Soft Skills, unsere menschlicheren Fähigkeiten (wie Kreativität, Intuition und Kommunikation) anzapfen, um uns den Herausforderungen einer technologischen Zukunft zu stellen.

Am modernen Arbeitsplatz brauchen Führungskräfte beide Arten von Fähigkeiten (Soft und Hard Skills), um den Anforderungen gerecht zu werden. Allerdings haben wir unsere kreative, kommunikative Seite im Zuge der Wissensaneignung zu lange außer Acht gelassen, was zu einem Fehlen von Führungsqualitäten führt.  

Technologischer Fortschritt hat zwar neu definiert, welche Fähigkeiten von Nöten sind, sie ist aber in der Entwicklung und Förderung von Soft Skills ebenso unerlässlich. Statt das Büro verlassen zu müssen, um an einem Seminar teilzunehmen, können Führungskräfte sich jetzt von überall aus und jederzeit an Mikro-Kursen auf ihrem Handy oder Workshops an ihrem Computer teilnehmen. 

Dieser Trend wird als kontextbasiertes Lernen bezeichnet und er ermöglicht die schnelle, relevante und fortwährende Entwicklung von Wissen, die weit über regelmäßig stattfindende Weiterbildungen, wie sie traditionellerweise üblich sind, hinausgeht.

In diesem Guide erklären wir, wie sich das Lernen in Organisationen zu einem kontextbasierten Ansatz bewegt und was das für Weiterbildungen und Schulungen in Ihrer Organisation bedeuten kann. Wir werden zeigen, warum kontextbasiertes Lernen für Ihre Führungskräfte so wichtig ist und wie Sie ihnen bei ihrer persönlichen Entwicklung zur Seite stehen können. 

Learning by Doing: Die Bedeutung von kontextbasiertem Lernen für die Entwicklung von Führungsqualitäten

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Vom Seminarraum zu virtuellem Lernen: neue Trends im Bereich Lernen und Entwicklung

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VOM SEMINARRAUM ZU VIRTUELLEM LERNEN: NEUE TRENDS IM BEREICH LERNEN UND ENTWICKLUNG

Wenn wir über Lernprozesse in Unternehmen nachdenken, stellen wir uns üblicherweise einen Seminarraum mit einem Lehrer vor – genau wie damals in der Schule. Dieser didaktische Ansatz prägt seit über einem Jahrhundert das Lernen in Organisationen. 

Erst seit den 1980er Jahren gibt es eine Reihe von Veränderungen in Bezug auf Lernen am Arbeitsplatz, die maßgeblich auf den technologischen Errungenschaften basieren und sie Unternehmensabläufe und die Geschwindigkeit dieser Prozesse beeinflussen.

Als das World Wide Web in den 1990er Jahren auf den Verbrauchermarkt trat, begannen Unternehmen, sein Potenzial in Bezug auf die Personalentwicklung zu nutzen. Neue Lerninstrumente verbanden dabei herkömmliche akademische Ansätze mit neuen technischen Möglichkeiten wie der CD-ROM und Internetquellen und bewegten sich somit weg von der Notwendigkeit, physisch am selben Ort wie ein Lehrer sein zu müssen.

Gleichzeitig bot die Entwicklung von Lernplattformen die Möglichkeit, Lernfortschritte erstmalig online verfolgen zu können, Zertifizierung zu überwachen und Schulungsinhalte anzubieten.

Dies bot Gelegenheit für die Entwicklung neuer Lernmöglichkeiten, die in den nächsten zwei Jahrzehnten unter anderem mittels digitaler Plattformen wie Wikipedia oder Youtube folgte. Sie veränderten, wie; wie schnell und wie häufig wir lernen, da sie es ermöglichen, auf Knopfdruck Lerninhalte aufzurufen.

Da das Personal in Unternehmen immer heterogener und auch in der Altersstruktur vielseitiger wird, müssen moderne Lernansätze in der Lage sein, allen gerecht zu werden, indem sie Informationen zur richtigen Zeit und im richtigen Format zur Verfügung stellen. Genau bei diesem Punkt kann der technologische Fortschritt entscheidend sein.

Technologie: Die neue Welle von Lernen am Arbeitsplatz

Der technologische Fortschritt des letzten Jahrzehnts hat unsere Lebensweise grundlegend verändert und für viele von uns ist er nicht mehr wegzudenken. Wenn wir kommunizieren möchten, nutzen wir dazu die Sozialen Medien; wenn wir Unterhaltung wollen, besuchen wir Netflix und, wenn wir eine Frage haben, stellen wir sie automatisch Google.

Dieses letzte Konzept selbstbestimmten, bedarfsgerechten Lernens hat auch in der Geschäftswelt als Konsequenz unserer digitalen Arbeitsumgebung Fuß gefasst.

In einer kürzlich veröffentlichten Umfrage gaben ca. 70 % der Angestellten an, Lücken im Wissen, das sie für ihre Tätigkeit brauchen, bei Bedarf aktiv mittels Suchmaschinen aufzufüllen, und 50 bis 60 % gaben sogar an, einen Online-Kurs zu besuchen. Mobiles Lernen hat um 5 % im letzten Jahr zugelegt.

Kurzum, wir können beobachten, wie Technologie das Lernen zu einem agilen, dynamischen und mobilen Prozess macht. 

Talententwickler haben bereits erkannt, wie wichtig es ist, diesen Trend zu unterstützen. Zwischen 2016 und 2017 sind Lösungen des E-Learnings für Führungsqualitäten um 23 % gewachsen und fast 60 % der Talententwickler haben ihr Budget für Online-Lernlösungen erhöht. 

Dieser Wandel ist jedoch keineswegs über Nacht eingetreten – tatsächlich ist er immer noch nicht abgeschlossen. Ein Bericht von Deloitte aus dem Jahr 2018, der in Zusammenarbeit mit der Fachzeitschrift MIT Sloan Management Review entstand, stellte fest, dass fast 70 % der befragten Unternehmen sich selbst entweder ganz am Anfang oder noch in der Entwicklungsphase ihrer Digitalisierung sahen. Das bedeutet, dass nur 30 % der Unternehmen sich als vorbereitet für die nächste Phase der digitalen Innovation sehen. 

Dieser Fortschritt zeigt jedoch auch, dass Organisationen sich dafür öffnen, sich Technologie zu eigen zu machen, um Lernprozesse vielfältiger zu gestalten.

Den Bedarf an Soft Skills im digitalen Zeitalter stillen

Der technologische Fortschritt hat uns eine breite Palette an neuen Lernmethoden und Wegen, die eigenen technischen Fertigkeiten zu verbessern, beschert. Gleichzeitig führt er dazu, dass unsere Soft Skills auf der Strecke bleiben.

Mit der Entwicklung künstlicher Intelligenz und maschinellen Lernens sind Computer heutzutage in der Lage, einige technische Funktionen besser zu erfüllen als ihre menschlichen Pendants. Daten können nun mit nur einem Klick analysiert werden und Chatbots stellen Kundenservice zur Verfügung, ohne dass jegliche menschliche Interaktion von Nöten ist. 

Jeder Beruf hat technische Anforderungen, Talententwickler legen nun jedoch das Hauptaugenmerk auf die Aspekte des Jobs, die uns von Computern unterscheiden – oder anders ausgedrückt, die Aspekte, die uns als Menschen ausmachen.

Es gibt hinreichend Zahlen und Fakten, die die Notwendigkeit von Soft Skills belegen. Der Bericht Future of Jobs des Weltwirtschaftsforums zeigt, dass bis 2022 weniger als 54 % aller Angestellten weltweit Weiterbildungen und Umschulungen brauchen werden, wenn es uns gelingt, uns an diesen von Technologie geprägten Markt anzupassen. 

Das heißt, dass sich der Fokus des Lernens in Unternehmen verschiebt. Statt nur technische Fähigkeiten auszubauen, ist Lernen in Organisationen holistischer geworden und Aspekte wie Innovation, analytisches Denkvermögen und die aktive Entwicklung von Lernstrategien sowie „menschlicher Fähigkeiten“ wie Kreativität, emotionale Intelligenz und Initiative sind für künftige Führungskräfte essenziell.

Wenn man bedenkt, dass über 50 % der Senior-Führungskräfte den Eindruck haben, dass die Talententwicklung von heute vielfach an den Bedarfen von morgen vorbeigeht, wird deutlich, dass wir jetzt mehr denn je kontinuierliche, relevante Lernprozesse brauchen, um Manager für die Zukunft richtig aufzustellen.

Aus diesem Grund ist kontextbasiertes Lernen eine gute Methode, diese Tendenz abzufedern und die – aktuellen und künftigen – Soft Skills Ihrer Führungskräfte auszubauen, die auf allen Ebenen der Organisation von großer Bedeutung sind. 

Die Wissenschaft des Wissens: Kolbs Theorie des Learning by doing

Kontextbasiertes Lernen mag nach einem modernen Schlagwort klingen, es beschreibt jedoch ganz und gar nichts Neues – und mit sehr großer Wahrscheinlichkeit üben Sie es bereits Ihr gesamtes Leben aus, ohne es zu wissen.

Ursprünglich wurde es als eine didaktische Theorie gesehen, eine Lehrmethode, bei der die Schüler in die Lage versetzt werden, Schlüsse auf Grundlage ihrer eigenen Lebenserfahrung und ihres gesellschaftlichen wie kulturellen Hintergrunds zu ziehen.

Dieser Fokus auf den individuellen Lernansatz sorgt dafür, dass Wissen durch Problemlösung und Zusammenarbeit erlangt wird und für den einzelnen Schüler mehr Relevanz enthält.

Der Theoretiker zu Lehr- und Lernansätzen, David A. Kolb, baute mit seinem Modell des erfahrungsbasierten Lernens aus dem Jahr 1984 auf diesen Ansatz auf. Dieses fußte auf vorangegangener Forschung des deutschen Psychologen Kurt Lewin und des US-amerikanischen Bildungsreformers John Dewey, wobei Kolb vier Phasen des erfahrungsbasierten Lernzyklus identifizierte. Diese Phasen zeigen, wie wir Wissen erfahren, entwickeln, und unser gesamtes Leben lang behalten.

Wie diese Theorie genau funktioniert, wird deutlich, wenn wir sie auf etwas anwenden, das die meisten von uns als Kinder gelernt haben – das Fahrradfahren:

  • Erfahrung: Sie haben sich entschlossen, Fahrrad zu fahren; Sie steigen auf das Fahrrad; treten in die Pedalen; fallen herunter – und stellen fest, dass Sie gar nicht wissen, wie man Rad fährt.
  • Reflektion: Nachdem Sie heruntergefallen sind, denken Sie über Ihre Erfahrung nach und warum Sie hingefallen sind. Was ist falsch gelaufen?
  • Interpretation: Ob der Sattel nicht richtig eingestellt war oder Sie das Lenken besser lernen müssen, diese Phase dient dazu zu verstehen, wo das Problem liegt und wie Sie es am besten beheben können, um Ihr Ziel zu erreichen.
  • Anwendung: Das ist die aktive Phase – es ist Zeit, wieder aufzustehen und es erneut zu probieren, indem Sie Ihre Theorien in der Praxis austesten.

Radfahren mag wie eine simple Metapher wirken, heruntergebrochen mit Hilfe von Kolbs Modell beschreibt es jedoch sehr gut, wie Learning by Doing wirklich funktioniert.

Warum ist das die effektivste Lernmethode? Um Albert Einstein zu zitieren: “Die einzige Quelle des Wissens ist die Erfahrung”.

Learning by doing liegt uns in den Genen. Unsere Gehirne sind so programmiert, dass wir Emotionen erinnern, und wenn wir Lernen mit Erfahrungen verbinden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass wir Informationen in unserem Langzeitgedächtnis abspeichern. So erhalten wir sofort Feedback dazu, was wir weiter tun müssen, was wir anders machen müssen und was wir wiederholen müssen.

Die Vorteile für die Geschäftswelt liegen auf der Hand. Eine Kultur des kontextbasierten Lernens in Ihrer Organisation macht den Unterschied zwischen einem dreitägigen Seminar, zu dem Sie Ihre Manager schicken, oder einem dreiminütigen Mikro-Kurs zu einem bestimmten Thema.

Ersteres bietet Lernen auf Makroebene und letzteres betrachtet die kleinsten Details eines Themas unter dem Mikroskop. Beide tragen zur beruflichen Weiterentwicklung bei, kontextbasiertes Lernen stellt jedoch einen zusätzlichen Bezug zwischen den Lerninhalten und dem Berufsalltag der Beteiligten her. Dadurch lernen die Mitarbeiter effektiver und effizienter und weisen höheres Mitarbeiter-Engagement auf.

Es handelt sich hierbei keinesfalls um graue Theorie, aktuelle Forschung zeigt, dass Kolbs Ansatz sich bewährt. Ein Bericht von Deloittes Bersin aus dem Jahr 2017 zeigt, dass ca. 80 % des unternehmerischen Lernens in Zusammenarbeit mit den Kollegen geschieht. Der Bericht „Workplace Learning and Development“ von LinkedIn aus dem Jahr 2019 stellt außerdem fest, dass 74 % der befragten Angestellten in ihrer freien Zeit bei der Arbeit lernen möchten. 

Learning by doing ist die bedeutende Verbindung zwischen wissenschaftlicher Theorie und der Erarbeitung von Wissen, die auf wirkungsvollen, relevanten Erfahrungen basiert, auf Versuch und Irrtum.

Learning by Doing: Die Bedeutung von kontextbasiertem Lernen für die Entwicklung von Führungsqualitäten

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Wie kontextbasiertes Lernen Managern eine selbstbestimmte Entwicklung ermöglicht

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WIE KONTEXTBASIERTES LERNEN MANAGERN EINE SELBSTBESTIMMTE ENTWICKLUNG ERMÖGLICHT

Kolb legte mit seiner Forschung den Grundstein für unser Verständnis davon, dass Learning by doing ein probates Mittel darstellt, um den Bedarf an Soft Skills bei Führungskräften zu decken. 

Wenn Unternehmen künftig nicht mehr darauf aufbauen, was wir wissen, sondern, wie wir lernen und unsere Fähigkeiten weiterentwickeln, wird erfahrungsbezogenes Lernen Managern eine Möglichkeit geben, ihr Wissen selbst auf eine Art zu steuern, das es auf ihren bereits vorhandenen Fähigkeiten aufbaut.

Ein personalisierter und flexibler Ansatz zur persönlichen Weiterentwicklung bedeutet für Führungskräfte, dass sie auf ihre eigenen Wissenslücken selbsttätig reagieren und ebenso kontinuierlich auf das aufbauen können, was sie bereits wissen. 

Der Grund dafür, dass dieser Ansatz so erfolgreich bei der Entwicklung von Führungsqualitäten ist, kann mit dem Beispiel des Erlernens von Fremdsprachen verdeutlicht werden. Wenn wir eine Sprache in dem Land lernen, wo sie auch gesprochen wird, können wir im Rahmen unseres fremdsprachlichen Alltags sehr leicht erkennen, wo Verbesserungsbedarf besteht und unser Wissen noch große Lücken aufweist. 

Das Konzept ist dasselbe bei Führungsqualitäten. Jahrzehntelange Forschung in Psychologie, Pädagogik und Neurobiologie deutet darauf hin, dass kontextbasiertes und inhaltlich relevantes und gewähltes Training den Lerneffekt für neue Fähigkeiten deutlich erhöht. Außerdem sind solche Weiterbildungseinheiten gut nachzuverfolgen, kostengünstig und jederzeit durchführbar.

Wie können Manager also direkt vom erfahrunsgbezogenen Lernansatz profitieren?

Lernen ist individuell abgestimmt und relevant

Forschungsergebnisse zeigen, dass fast die Hälfte aller Angestellten der Generation Y selbst steuern möchte, was sie lernt. Das zeigt, dass Bewusstsein über die eigenen Wissenslücken eine treibende Kraft für die berufliche Weiterentwicklung wird.

Eben dieses Bewusstsein macht Lernprozesse (auch für Führungskräfte) wertvoller und nutzbringender. Wenn Lernprozesse selbstbestimmt ablaufen, werden sie einerseits von der Notwendigkeit und andererseits von persönlichem Interesse angetrieben, was letztlich dafür sorgt, dass neues Wissen besser im Kopf bleibt und auch über längeren Zeitraum abgerufen werden kann.

Kolb kam zu demselben Schluss als er an seiner Studie zu erfahrungsbasiertem Lernen arbeitete und untersuchte, auf welche unterschiedlichen Weisen Menschen lernen. Nachdem er 800 Manager und künftige Manager analysierte, fand er heraus, dass sie vier unterschiedliche Lernprofile aufwiesen.

Kolb verstand innerhalb dieser vier Unterkategorien, welche unterschiedlichen Lern- und Entwicklungsbedingungen an ihre unterschiedlichen Laufbahnen geknüpft waren. Das führte ihn zu der Erkenntnis, dass Unterschiede in den Lerntypen bedeuten, dass ein einziger Lernansatz für alle Mitarbeiter innerhalb einer Organisation schädlich für das Lernen in dieser Organisation sein kann, wenn alle Mitarbeiter genau demselben Training und denselben Methoden ausgesetzt wird. 

Kolbs Forschung zeigt, dass Organisation Manager da abholen müssen, wo sie in Bezug auf Lernbedarfe und ihre persönliche Entwicklung stehen. Ob das nun Webinare, Mikro-Kurse, einige Minuten auf Youtube oder – und das ist wahrscheinlicher – eine Mischung all dieser Ressourcen bedeutet, Weiterbildung muss eins sein: auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnitten und dann zugänglich, wenn Bedarf besteht.

In größeren Organisationen kann dieser personalisierte Ansatz möglicherweise nicht mit angewandt werden, wenn nur Lernangebote in Unterrichtsform mit einem Lehrer bestehen. Deshalb ist kontextbasiertes und selbstbestimmtes Lernen ein wirkungsvolles Instrument, um die Effizienz und Effektivität von Lernprozessen und der Entwicklung der Mitarbeiter zu steigern.

Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens fördern

Es wird oft gesagt, dass das menschliche Gehirn wie ein Schwamm funktioniert. Wissenschaftliche Forschung zeigt jedoch, dass wohl eher das Gegenteil der Fall ist – wir vergessen durchschnittlich 70 % von dem, was wir gelernt haben, und das bereits innerhalb von 24 Stunden. Dieses Phänomen wird als Vergessenskurve bezeichnet und im unternehmerischen Kontext kann es schwerwiegende Auswirkungen haben. 

Ein Kurs für Manager-Training im klassischen Format des Live-Unterrichts kostet in Deutschland um die 2.500 Euro für einen dreitägigen Kurs mit gezielten Lerninhalten. Diese Kosten steigen noch einmal deutlich an, wenn Sie die Abwesenheitszeiten im Büro dazu zählen – und liegen sogar noch höher, wenn Ihr Manager nicht in der Lage ist, das neu erlernte sofort anzuwenden.

Hier kann kontinuierliches, kontextbasiertes Lernen helfen, einen Fähigkeitenbedarf effektiv zu decken. Wenn Führungskräfte im Rahmen ihres Workflows mittels relevanter Inhalte lernen können, steigt das Mitarbeiter-Engagement und sie sind in der Lage, dieses neue Wissen direkt in ihrem Arbeitsalltag anzuwenden. 

Dieser Ansatz geht auf Amy C Edmondson, Novartis Professorin von Leadership and Management an der Harvard Business School, zurück.

“Lernen ist keine einmalige Sache, sondern ein regelmäßiger Luxus”, stellte sie in Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy fest, “Große Führungspersönlichkeiten in großen Unternehmen erkennen, dass die Fähigkeit, kontinuierlich zu lernen und sich zu verbessern ein Schlüssel für ihren Erfolg ist”.

Daten aus Studien zur Arbeitswelt stützen dieses Empfinden. Eine Studie von Deloitte zeigt, dass Organisationen mit einer Kultur des kontinuierlichen Lernens um 92 % höhere Wahrscheinlichkeit für Innovation haben, 37 % produktiver und um 58 % besser für die Zukunft aufgestellt sind.

Technologie sorgt dafür, dass dieser Prozess des kontinuierlichen Lernens günstiger geworden ist. Statt die 2.500 Euro für einen dreitägigen Kurs auszugeben, können Talententwickler in gezielte Materialien, wie Mikro-Kurse, investieren, um ihre Manager dann weiterzubilden, wenn sie die Zeit und den Bedarf für die Weiterbildung haben. 

Eine Unternehmenskultur des kontinuierlichen Lernens befähigt nicht nur Manager und ihre Teams, sondern fördert außerdem die Wissensentwicklung innerhalb der Organisation, die dann wiederum zur allgemeinen Strategie und Mission der Organisation beiträgt.

Lernziele werden in kürzerer Zeit erreicht

Die Anforderungen moderner Arbeitsplätze bedeuten oftmals, dass Lernen in der Prioritätenliste hinten angestellt wird – genauso wie Compliance-Training. Wenn Meetings, Deadlines und Ziele alle in eine 40- bis 50-Stunden-Woche passen müssen, ist es normal, dass der Mitarbeiter zuerst seine Aufgaben erledigt, bevor er sich der Verfeinerung seiner eigenen Fähigkeiten widmet.  

Die fehlenden zeitlichen Ressourcen sind ein systemisches Problem, das auf allen Ebenen der Organisation auftritt. Eine kürzlich veröffentlichte Studie fand beispielsweise heraus, dass 94 % der Befragten angaben, gerne mehr lernen zu wollen, wenn dafür die Zeit zur Verfügung stünde. 

Wenn wir bedenken, dass der durchschnittliche Mitarbeiter 24 Minuten pro Woche – oder nur 1 % seiner gesamten Arbeitszeit – zum Lernen zur Verfügung hat, wird schnell erkennbar, dass die größte Schwierigkeit möglicherweise darin liegt, die Zeit zum Lernen zu schaffen.

Für Führungskräfte, die versuchen müssen, den Ansprüchen ihres Teams als auch denen der Unternehmensführung gerecht zu werden, kann dieser Zeitmangel schädlich für ihre eigene Entwicklung werden.

Die Zeit für Lernprozesse zu schaffen, ist jedoch nicht nur für ihre eigene Entwicklung und Leistung essenziell, sondern ebenso für die ihres Teams.

Wenn kontextbasiertes Lernen Ihrer Strategie der Personalentwicklung zugrunde liegt, können Sie Ihren Führungskräften einen relevanten und wirksamen Trainingsplan zur Verfügung stellen, der nicht nur die zeitlichen Anforderungen für Lerneinheiten minimiert, sondern es den Managern gleichzeitig auch ermöglicht, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Learning by Doing: Die Bedeutung von kontextbasiertem Lernen für die Entwicklung von Führungsqualitäten

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Wie Sie eine Kultur des kontextbasierten Lernens in Ihrer Organisation schaffen

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WIE SIE EINE KULTUR DES KONTINUIERLICHEN LERNENS IN IHRER ORGANISATION SCHAFFEN

Wie können Sie nun dafür sorgen, dass Ihre Organisation von kontextbasiertem Lernen profitiert? Wir bieten Ihnen hier drei konkrete Ansatzpunkte, damit Ihr Unternehmen im Bereich Lernprozesse agiler wird. 

Helfen Sie Ihren Managern, Schwerpunktbereiche zu identifizieren

Lernprozesse könne nur selbstbestimmt und kontextbasiert sein, wenn sie einem Zweck dienen. Sie müssen Ihre Führungskräfte möglicherweise dabei unterstützen zu verstehen, wie sie am effektivsten Lernen.

Ob Sie das mit der gemeinsamen Betrachtung der Ergebnisse der letzten Engagement-Umfrage oder mit einem informellen Gespräch machen, bleibt Ihnen frei. Wichtig ist nur, dass Sie sie dabei unterstützen zu erkennen, worauf sie sich konzentrieren müssen und welche Lernmethoden sie bevorzugen, bevor Sie ihnen dabei zur Seite stehen, einen eigenen Entwicklungsplan zu erstellen. 

Nutzen Sie Technologie

Technologische Hilfsmittel können Wunder bei der Förderung relevanter und motivierter Lernprozesse wirken, sie können aber ebenso gut eine Ablenkung darstellen.

Ob Ihre Manager nun einen Mikro-Kurs oder Podcast bevorzugen – ihnen die verschiedenen Lernmethoden zu zeigen und zu helfen herauszufinden, welche für sie am besten funktioniert, stärkt ihr Bewusstsein dafür, wie technologische Hilfsmittel ihren Lernprozess unterstützen können.

Eine Kultur des Lernens fördern

Lernen ist auf jeder Ebene der Organisation wichtig. Als Verbindungsglied zwischen Unternehmensführung und Belegschaft sind Führungskräfte am besten in der Lage, ihren Teams dies näher zu bringen.

Wir wissen, dass 70 % der Schwankungen im Mitarbeiter-Engagement auf Manager zurückzuführen sind, dazu zählen Engagement-Faktoren wie Weiterentwicklung und Sinnstiftende Arbeit. Darüber hinaus ist die Entwicklung von Fähigkeiten den Angestellten zufolge eines der wichtigsten Merkmale eines Jobs, direkt nach der Art des Jobs an sich.

Manager können mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie ihren Teams helfen, Bereiche zu identifizieren, die sie interessieren oder in denen Lernbedarf besteht, und ihnen außerdem die Zeit zur Verfügung stellen, damit sich die Mitarbeiter in der im Wandel stehenden Arbeitswelt weiterentwickeln können. 

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