Mitarbeiterbefragungen entwerfen: Welche Fragen sollte man auf welche Weise am besten stellen

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Einleitung

Inhalt

MITARBEITERBEFRAGUNGEN ENTWERFEN: WELCHE FRAGEN SOLLTE MAN AUF WELCHE WEISE AM BESTEN STELLEN

Sie denken also darüber nach, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen? Dann ist Ihnen die Bedeutung des Mitarbeiter-Engagements sicherlich bereits ebenso klar wie Ihre zwei Ziele für die Mitarbeiterbefragung:

  1. Das Mitarbeiter-Engagement im Unternehmen genau zu messen.
  2. Zu erfahren, welche Faktoren sich auf das Mitarbeiter-Engagement auswirken, um diese Bereiche in Ihrem Unternehmen zu verbessern.

Eine Mitarbeiterbefragung ist der beste Ansatzpunkt, jedoch wird die Qualität Ihrer Ergebnisse stark von Ihren Fragen abhängen. Ohne eine solide Methodik als Grundlage, werden Ihre Ergebnisse unzuverlässiger und schwerer umzusetzen sein.

Dieser Ratgeber wird Ihnen alles erklären, was Sie wissen müssen, um eine wirksame Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Wir werden eine zuverlässige Vorgehensweise zur Messung des Mitarbeiter-Engagements vorstellen und dabei übliche Fallstricke bei der Formulierung der Fragen beschreiben, die Sie unbedingt vermeiden sollten.

Mitarbeiterbefragungen entwerfen: Welche Fragen sollte man auf welche Weise am besten stellen

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Welche Fragen Sie in Ihrer Mitarbeiterbefragung stellen sollten

Inhalt

WELCHE FRAGEN SIE IN IHRER MITARBEITERBEFRAGUNG STELLEN SOLLTEN

Mitarbeiter-Engagement mit Hilfe von eNPS messen

Wenn man etwas so wichtiges wie das Mitarbeiter-Engagement misst, verwendet man dazu am besten eine erprobte Methodik. Zum Glück gibt es bereits eine einfache und verlässliche Kennzahl, um einen Eindruck vom Mitarbeiter-Engagement in Ihrer Organisation zu erhalten.

Der Employee Net Promoter Score (eNPS) wird bereits von Unternehmen überall auf der Welt, wie Apple, Rackspace und Verizon, eingesetzt und basiert auf dem Ansatz des Net Promoter Score® (NPS®).

Der Net Promoter Score® wurde 2003 von Bain und Co. entwickelt, um die Kundenzufriedenheit und -treue zu messen. Die Methode funktioniert über eine einzige Frage, die vom Kunden auf einer Skala von 0-10 beantwortet wird: “Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie [dieses Produkt/Dienstleistung] einem Freund oder Kollegen empfehlen würden?”.

Bei eNPS wird das Hauptaugenmerk auf die Mitarbeiter gelegt, indem ihnen folgende Frage gestellt wird:

„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie [diese Organisation] als Arbeitgeber empfehlen würden?“

Diese Formulierung dient dazu, dass die Befragten alle möglichen Faktoren in Betracht ziehen, die ihre Erfahrung am Arbeitsplatz beeinflussen, und ihre Bewertung spiegelt ihr allgemeines Engagement-Niveau präzise wider.

In den letzten Jahren ist die eNPS-Methodik ausgebaut worden, unter anderem um die Folgen des Mitarbeiter-Engagements – Loyalität, Glauben und Zufriedenheit – durch drei zusätzliche Fragen zu untersuchen.

Loyalität:

„Falls Ihnen der gleiche Job bei einem anderen Unternehmen angeboten werden würde: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie bei [Unternehmen] bleiben?“

Glaube:

„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Produkte und Dienstleistungen von [Unternehmen] Ihren Freunden oder Ihrer Familie empfehlen würden?“

Zufriedenheit:

„Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrem Arbeitsplatz bei [Unternehmen]?“

Es liegt bei Ihnen, ob diese drei Fragen neben der Hauptfrage zum Mitarbeiter-Engagement Bestandteil Ihrer Mitarbeiterbefragung sein soll. Werden diese Teilaspekte des Mitarbeiter-Engagements mit erfragt, müssen die Antworten auf diese Fragen bei der Berechnung des Engagement-Werts des Unternehmens mit einbezogen werden.

Die Berechnung des Engagement-Werts Ihres Unternehmens

Der Engagement-Wert wird üblicherweise auf einer von zwei bekannten Skalen berechnet. Die erste Skala reicht von -100 bis 100 und wird normalerweise zur Berechnung des NPS® eingesetzt. Die zweite Skala ist die 0-10-Skala, die auch zur Beantwortung von eNPS-Fragen eingesetzt wird.

Die NPS®-Skala von -100 bis 100 wird hauptsächlich in Unternehmen eingesetzt, die diese Skala bereits zur Messung anderer Kennzahlen – wie beispielsweise der Kundenzufriedenheit – verwenden. Mit einer einheitlichen Skala in verschiedenen Anwendungsbereichen ist es einfacher, unterschiedliche KPIs des Unternehmens zu bewerten.

Andere Unternehmen finden die Skala von 0-10 intuitiver und passender für ihre Bedürfnisse. Beide Methoden sind gleichermaßen gültig und es gibt keinen Grund, nicht eine Kombination aus beiden in Ihrem Unternehmen für unterschiedliche Zwecke zu verwenden.

Wie die NPS®-Skala verwendet wird

Der erste Schritt zur Berechnung Ihres Engagement-Werts auf der NPS®-Skala ist es, die Antworten auf alle eNPS-Fragen in drei Kategorien einzuteilen:

Promotoren: Werte 9-10

Das sind die Antworten mit den höchsten Werten. Mitarbeiter mit diesen Werten werden als Mitarbeiter mit hohem Mitarbeiter-Engagement angesehen, die dem Unternehmen treu sind.

Passive: Werte 7-8

Diese Mitarbeiter haben keinen rein negativen Eindruck von ihrem Arbeitsplatz, zeigen aber ebenso kein hohes Mitarbeiter-Engagement.

Detraktoren: Wert 0-6

Diese Mitarbeiter haben die niedrigsten Bewertungen auf Ihre eNPS-Fragen abgegeben. Sie sind nicht motiviert und haben ein geringes Mitarbeiter-Engagement.

Wenn Sie erstmal Ihre drei Antwortkategorien haben, liegt der nächste Schritt darin zu berechnen, wie viel Prozent aller Antworten jeder dieser Kategorien zugerechnet werden kann. Das könnte beispielsweise so aussehen:

Promotoren (52%), Passive (28%), Detraktoren (20%)

Zu guter Letzt berechnen Sie den Engagement-Wert Ihrer Organisation, indem Sie den Prozentsatz an Detraktoren vom Prozentsatz an Promotoren abziehen. Im obigen Beispiel würde das heißen: 52-20 = 32.

Die NPS®-Skala reicht von 100 (ein perfekter Wert mit 100% Promotoren) bis -100 (ein Wert mit 100% Detraktoren). Jedes Ergebnis über 0 wird als gutes Ergebnis angesehen, über 25 als sehr gut und über 50 als ausgezeichnet.

Wie die Skala von 0-10 verwendet wird

Obwohl die NPS®-Skala auf den ersten Blick etwas kompliziert aufgebaut ist, die Berechnung des Engagement-Werts Ihrer Organisation auf der Skala von 0-10 könnte nicht einfacher sein.

Wenn Sie das Konzept der eNPS-Fragen anwenden, fordern Sie bereits Antworten auf einer Skala von 0-10. Als nächstes muss der Durchschnitt berechnet werden. Dafür werden alle Antworten addiert und das Ergebnis durch die Gesamtanzahl an Antworten geteilt.

Die Engagement-Faktoren verstehen

Mit Hilfe von eNPS erhalten Sie ein realistisches Bild vom Mitarbeiter-Engagement in Ihrer Organisation. Um diese Ergebnisse nun umzusetzen und in Zukunft zu verbessern, müssen Sie allerdings verstehen, welche Faktoren das Engagement Ihrer Mitarbeiter beeinflussen. Deshalb ist es wichtig, zusätzliche Fragen bei der Mitarbeiterbefragung zu stellen.

Ziel sollte es dabei sein, Fragen zu jedem Aspekt zu stellen, die die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz beeinflussen. Nur so können Sie ein Bild davon erhalten, wodurch das Mitarbeiter-Engagement in Ihrem Unternehmen gefördert wird. Das Arbeitspensum Ihrer Mitarbeiter, ihre Arbeitsumgebung sowie die Unterstützung seitens des Managements sind alles Beispiele für Faktoren, die sich auf das Mitarbeiter-Engagement auswirken.

Wenn Sie diese Informationen erst einmal zusammengetragen haben, können Sie Ihre Ergebnisse analysieren und mögliche Ursachen für fehlendes Mitarbeiter-Engagement identifizieren – und ebenso Bereiche, in denen Ihr Unternehmen sich bereits gut schlägt.

Warum Ihre Fragen nicht zu spezifisch sein sollten

Wenn es darum geht, die Ursachen für vorhandenes oder fehlendes Mitarbeiter-Engagement zu identifizieren, wird oft derselbe Fehler begangen: die Versuchung ist groß, spezifische Fragen zu stellen, die sich auf Themen oder Probleme beziehen, von denen Sie bereits wissen.

Sie sind vielleicht der Meinung, dass Ihnen das einen Vorsprung verschafft, um an diesen Problembereichen zu arbeiten. Tatsächlich sind zu spezifische Fragen aus zweierlei Gründen nicht zielführend:

1. Wenn man nach einem Problem sucht, wird man es auch finden – selbst, wenn es gar nicht existiert.

Fragen zu bestimmten Vorkommnissen oder Umständen können „verfälschend“ wirken, da sie Antworten von Mitarbeitern fordern, auch wenn sie möglicherweise nie über das Thema nachgedacht haben und es von selbst nicht ansprechen würden.

Sie könnten beispielsweise den Eindruck haben, dass sich eine kürzlich durchgeführte Unternehmensfusion oder -übernahme auf das Mitarbeiter-Engagement und die Arbeitsmoral auswirkt, und deshalb die Frage stellen: “Wie reibungslos hat das Management die kürzliche Unternehmensfusion Ihrer Meinung nach vollzogen?”

Diese Fusion war möglicherweise schlecht organisiert und durchgeführt, was sich in den Antworten Ihrer Mitarbeiter widerspiegeln wird. Trotzdem gibt es nicht unbedingt Beweise dafür, dass der Fusionsprozess selbst sich negativ auf das Mitarbeiter-Engagement ausgewirkt hat.

Der Fragende stellt die Frage bereits aufgrund seiner subjektiven Annahme, dass die Fusion Ursache für niedriges Mitarbeiter-Engagement ist, welches er nun messen möchte – daraus entsteht die Verbindung zwischen der Unternehmensfusion und dem Mitarbeiter-Engagement.

2. Spezifische Fragen können schlecht mit einer Benchmark verglichen werden

Der andere Nachteil von zu spezifischen Fragen ist, dass sie schlecht mit einer Benchmark verglichen werden können, weder intern noch extern.

Im Fall externer Benchmarks liegt das Problem auf der Hand. Eine Mitarbeiterbefragung, die auf die Bedingungen in Ihrer Organisation zugeschnitten ist, bietet nicht die Möglichkeit, mit anderen Unternehmen Ihrer Branche zu vergleichen.

Wenn Ihre Mitarbeiterbefragung beispielsweise aus Fragen wie “Wie fanden Sie das letzte Management-Training?” oder “Wie fanden Sie unser Ergebnis bei der Vergabe des diesjährigen Branchenpreises?” besteht, werden Sie Schwierigkeiten haben, externe Daten zu finden, die zum Vergleich dienen. So bleibt es unklar, ob die Antworten Ihrer Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Unternehmen Ihrer Branche positiv oder negativ zu bewerten sind.

Innerhalb des Unternehmens laufen Sie mit zu spezifischen Fragen Gefahr, dass sie für bestimmte Teams, Standorte oder Mitarbeitergruppen relevanter sind als für andere. Eine Frage in Bezug auf die Zufriedenheit mit der Provisionsregelung wird nur für Ihre Vertriebsabteilung relevant sein und gibt Ihnen deshalb keinen Aufschluss darüber, wie zufrieden das gesamte Unternehmen mit der Entlohnung ist. Genauso ist eine Frage bezüglich einer Team-Veranstaltung im Schwarzwald schwer vergleichbar zu Team-Aktivitäten an anderen Standorten.

Wenn Sie verstehen möchten, wie sich Events, Umstände und Veränderungen in der Organisation auf das Mitarbeiter-Engagement auswirken, sollten Sie Fragen vermeiden, die sich direkt auf diese Veränderungen beziehen – das kann zu voreingenommen Schlussfolgerungen führen und ist schlecht mit einer Benchmark vergleichbar.

Sie bekommen die Informationen, die Sie wollen, am besten, indem Sie eine konsistente und universelle Vorgehensweise verwenden, um zu sehen, wie sich die Antworten Ihrer Mitarbeiter im Zusammenhang mit diesen Events und Umständen ändern.

Wie schafft man eine solche Herangehensweise? Stellen Sie Fragen zum Mitarbeiter-Engagement, die für alle Mitarbeiter gleichermaßen relevant sind – unabhängig von ihrer Abteilung, Organisation, Position, Dauer im Unternehmen oder Standort.

Wie eine Strategie zum Mitarbeiter-Engagement eingesetzt werden kann

Zum Glück ist Mitarbeiter-Engagement kein mysteriöser, kaum verstandener Bereich – ganz im Gegenteil gibt es zu dem Thema eine ganze Reihe an wissenschaftlicher Forschung von Verhaltenspsychologen und Theoretikern der Managementlehre.

Diese Forschung hat dabei geholfen, die grundlegenden psychologischen Faktoren zu verstehen, die die menschliche Motivation am Arbeitsplatz bedingen. Wir nennen diese „Engagement-Faktoren“.

Die Methodik, die wir bei Peakon einsetzen, umfasst die 14 Engagement-Faktoren, die auf diesen psychologischen Voraussetzungen basieren. Diese sind Autonomie, Erfolgsgefühl, Umgebung, Meinungsfreiheit, Zielsetzung, Weiterentwicklung, Management-Unterstützung, Sinnstiftende Arbeit, Organisational Fit, Kollegiale Beziehungen, Anerkennung, Entlohnung, Strategie und Arbeitspensum.

Nehmen wir als Beispiel den Engagement-Faktor Autonomie. Die Forschung zeigt, dass Mitarbeiter, die frei entscheiden können, wie sie eine Aufgabe angehen, höheres Mitarbeiter-Engagement und Motivation für die Aufgabe aufweisen (Hackman & Oldham 1976, Ryan & Deci 1985). Deshalb ist es wichtig, eine Frage mit einzuschließen, die ihnen Aufschluss darauf gibt, wie autonom sich die Mitarbeiter fühlen.

Um Autonomie zu messen, werden die Mitarbeiter in der Mitarbeiterbefragung aufgefordert, die folgende Frage auf einer Skala von 0-10 zu beantworten:

“Ich habe bei der Gestaltung meiner Arbeit genügend Entscheidungsfreiraum.”

Wir werden uns im nächsten Abschnitt genauer mit der Formulierung der Frage beschäftigen.

Ihre Fragen auf wissenschaftlichen Forschungsergebnissen und bewiesenen psychologischen Theorien wie im obigen Beispiel aufzubauen, wird Ihnen helfen zu verstehen, was das Engagement Ihrer Mitarbeiter wirklich beeinflusst. Ohne eine solide Ansatzweise ist es zu einfach für das Bauchgefühl und Vorurteile, die Fragen zu beeinflussen, was oftmals zu unzuverlässigen Ergebnissen führt.

Wenn Sie mehr über die 14 Engagement-Faktoren erfahren möchten, schauen Sie in unser 60-seitiges, kostenloses E-Book Die Psychologie erfolgreicher Teams. Dieses wird Ihnen Aufschluss über die Engagement-Faktoren geben und Sie zu Ihren eigenen Fragen in Ihrer Mitarbeiterbefragung inspirieren.

Wir sind sehr stolz auf die Arbeit unseres Organisational Development Science Team bei der Entwicklung eines vollständigen Fragenkatalogs für Mitarbeiterbefragungen, von dem wir glauben, dass er den erprobtesten und umfassendsten Ansatz zur Messung des Mitarbeiter-Engagements bietet. Wenn Sie denselben Fragenkatalog wie hunderte Unternehmen weltweit verwenden, haben Sie außerdem die Möglichkeit, Ihre Ergebnisse mit denen Ihrer Konkurrenz zu vergleichen. Sie können alle 46 Fragen aus dem Peakon-Fragenkatalog in der Plattform einsehen, wenn Sie sich zu einer kostenlosen Testversion anmelden.

Mitarbeiterbefragungen entwerfen: Welche Fragen sollte man auf welche Weise am besten stellen

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Wie stellt man Fragen in Mitarbeiterbefragungen am besten

Inhalt

WIE STELLT MAN FRAGEN IN MITARBEITERBEFRAGUNGEN AM BESTEN

Da die Bedeutung einer strukturierten und konsistenten Methodik für die Messung des Mitarbeiter-Engagements nun deutlich geworden ist, können wir uns im nächsten Schritt der Frage widmen, wie die Fragen der Mitarbeiterbefragung formuliert werden sollten, damit sie nützliche und verlässliche Daten liefern.

Sehen wir uns dazu noch einmal die Peakon-Frage zum Engagement-Faktor Autonomie an:

“Ich habe bei der Gestaltung meiner Arbeit genügend Entscheidungsfreiraum.”

Die exakte Formulierung dieser Aussage wurde eingehend durchdacht. Wenn Sie Ihre Engagement-Fragen formulieren, gibt es drei Aspekte, die Sie im Hinterkopf behalten sollten:

  • Quantitative Daten: Wie sollten Sie die Fragen stellen, um gute numerische Daten zu erhalten?
  • Qualitative Daten: Wie sollten Sie die Fragen stellen, um zusätzliches, kontextuelles Feedback zu erhalten?
  • Fragenformulierung: Wie vermeidet man die Verfälschung der Ergebnisse durch Suggestivfragen oder zweideutige Fragenformulierung?

In diesem Abschnitt werden wir auf jeden dieser Aspekte eingehen und Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Fragen am effektivsten formulieren.

Quantitative Daten mit einheitlichen Messverfahren sammeln

Quantitative Daten bilden die Grundlage Ihrer Umfrageanalyse. Sie bieten Ihnen eine einfache Möglichkeit, das Mitarbeiter-Engagement verschiedener Teams, Abteilungen oder Standorte zu vergleichen, damit Sie die Geschäftsbereiche identifizieren können, die Verbesserungsbedarf zeigen, und Best Practices aus anderen ableiten können.

Darüber hinaus ist es empfehlenswert, die Bewertungen der unterschiedlichen Engagement-Faktoren zu vergleichen, da Sie so sehen können, welche Bereiche des Arbeitsalltags Ihrer Mitarbeiter noch verbessert werden können und was gut funktioniert. Am einfachsten ist es, wenn man eine konsistente Zahlenskala bei jeder Frage verwendet. Wir empfehlen dazu eine Skala von 0-10.

Manche Unternehmen sind es gewohnt, eine Likert-Skala von 1-5 oder auch von „trifft voll und ganz zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“ zu verwenden. Diese Vorgehensweise bietet allerdings weniger differenzierte Ergebnisse als die Skala von 0-10.

Kleinere Verbesserungen in den Bewertungen, wie zum Beispiel eine Veränderung von einer 6 zu einer 7, sind auf einer Skala von 0-10 ablesbar, jedoch nicht auf einer Likert-Skala mit fünf Punkten.

Sollten Sie bereits die eNPS-Fragen zur Messung des Mitarbeiter-Engagements einsetzen, ist es wichtig, dass Sie dieselbe Skala von 0-10 auch für alle Fragen zu den Engagement-Faktoren einsetzen. Verschiedene Skalen in ein und derselben Mitarbeiterbefragung zu verwenden, verwirrt die Befragungsteilnehmer und gefährdet die Qualität der Daten.

Zusätzliche Informationen über Kommentare erhalten

Qualitative Daten können zusätzliche Informationen bieten, die Ihnen dabei helfen, die Veränderungen in den Engagement-Werten besser zu verstehen.

Mitarbeiterkommentare zeigen oft spezifische Probleme auf, die Sie angehen können, um den allgemeinen Engagement-Wert zu verbessern. Sie bieten Ihnen außerdem die Gelegenheit, eine offene Diskussion zu einem bestimmten Thema mit den Mitarbeitern zu führen. Auf diese Weise können Sie möglicherweise Ihre Mitarbeiter beruhigen oder sie über neueste Entwicklungen zu einem Problem informieren, das öfter von Ihren Mitarbeitern angesprochen wird.

Um diesen Austausch zu ermöglichen, sollten Sie sicherstellen, dass jede Ihrer Fragen ein zusätzliches Kästchen für Kommentare enthält, wo Ihre Mitarbeiter ihr Feedback eintragen können. Diese Möglichkeit sollte jedoch immer freiwillig bleiben, damit Ihr Team nur Themen anspricht, die ihnen wichtig genug sind, um sie freiwillig anzusprechen. Ist das nicht der Fall, ist es sehr schwierig, die tatsächliche Bedeutung der angesprochenen Themen einzuschätzen und Sie haben am Ende möglicherweise mehr Kommentare als Sie bearbeiten können.

Sie können neue Regelungen und Initiativen auch ausschließlich auf Basis quantitativer Daten zum Engagement und den Engagement-Faktoren einführen, qualitative Daten bieten Ihnen jedoch viel mehr Aufschluss auf die genauen Gründe der Demotivation und Unzufriedenheit Ihrer Mitarbeiter.

Sie können auch zusätzliche offene Fragen neben den Fragen zu den Engagement-Faktoren in Betracht ziehen, die Ihre Mitarbeiter dazu einladen, weiteres Feedback oder Vorschläge ohne eine Bewertung abzugeben.

Sie könnten beispielsweise fragen:

“Was würdest du tun, wenn du einen Zauberstab hättest, der eine einzige Sache an [Unternehmen] ändern kann?”

So haben die Mitarbeiter die Gelegenheit, sich etwas einfallen zu lassen und detaillierte, praktische Informationen zu liefern, die Sie umsetzen können.

Wie formuliert man Fragen richtig, um verfälschte Ergebnisse zu vermeiden?

Die Formulierung Ihrer Fragen ist zentraler Bestandteil des Entwurfes Ihrer Mitarbeiterbefragung. Wenn Ihre Fragen verwirrend sind oder die Mitarbeiter zu einer bestimmten Antwort verleiten, kann das Ihre Umfrageergebnisse stark verfälschen. Wenn Sie die Fragen richtig stellen, werden Sie objektivere und umsetzbare Daten erhalten – und es fördert außerdem die Teilnahme Ihrer Mitarbeiter an der Befragung. Um das zu erreichen, müssen Sie nur einigen einfachen Regeln folgen.

Verwenden Sie klare, eindeutige Sprache

Wenn Sie zu technische Begriffe in Ihren Fragen verwenden, kann das Ihre Mitarbeiter verwirren, was wiederum zu sinkender Teilnahme und unpräzisen Antworten führen kann. Die Kenntnis der Mitarbeiter über technische Begrifflichkeiten, interne Abkürzungen und internen Sprachgebrauch kann von Organisation zu Organisation variieren. Sie sollten also darauf achten, Ihre Fragen so direkt und klar wie möglich zu stellen.

Nein:

„Ich verstehe, wie meine OKRs die strategische Ausrichtung unterstützen.“

Ja:

„Ich verstehe, wie meine Arbeit die Ziele meines Teams und meiner Abteilung unterstützt.“

Nur eine Frage auf einmal stellen

Wenn Sie versuchen, Daten zu verschiedenen Aspekten des Mitarbeiter-Engagements mit einer Frage zu sammeln, kann das zu verwaschenen Ergebnissen führen. Zum Beispiel deckt die Aussage “Mein Manager gibt mir bedeutende Aufgaben und belohnt mich immer für gute Arbeit.” die drei Engagement-Faktoren Sinnstiftende Arbeit, Anerkennung und Entlohnung ab. Es wäre zielführender, diese unterschiedlichen Faktoren getrennt abzufragen.

Nein:

„Mein Manager gibt mir bedeutende Aufgaben und belohnt mich immer für gute Arbeit“

Ja:

„Meine Arbeit bedeutet mir viel.“

Vermeiden Sie Suggestivfragen

Positive oder negative Sprache kann Ihren Mitarbeiter unterbewusst dazu verleiten, eine bestimmte Antwort zu geben. Beispielsweise ist die Aussage „Ich sehe einen Weg, meine Karriere in unserer schnell wachsenden Organisation weiterzuentwickeln.“ voreingenommen und „schnell wachsend“ impliziert viele Entwicklungsmöglichkeiten. Suggestivfragen können dazu dienen, Vermutungen zu bekräftigen, sie werden jedoch nicht unbedingt die Realität widerspiegeln.

Nein:

„Ich sehe einen Weg, meine Karriere in unserer schnell wachsenden Organisation weiterzuentwickeln.“

Ja:

„Ich sehe einen Weg für die Weiterentwicklung meiner Karriere in unserem Unternehmen.“

Verwenden Sie „Ich“ und beziehen Sie sich auf konkrete Verhaltensweisen

Die erste Person singular zu verwenden, fördert Reflektion seitens des Mitarbeiters, da er aufgefordert wird, sich an Beispiele aus dem Arbeitsalltag zu erinnern. Zum Beispiel ruft der Satz „Ich kann mich auf die Unterstützung meiner Kollegen verlassen, wenn ich sie benötige.“ Ihre Mitarbeiter dazu auf, über ihre Beziehungen zu ihren Kollegen nachzudenken und eine wohlüberlegte Antwort zu geben.

Nein:

„Es gibt hilfsbereite und verlässliche Kollegen in der Organisation.“

Ja:

„Ich kann mich auf die Unterstützung meiner Kollegen verlassen, wenn ich sie benötige.“

Vermeiden Sie Pflichtfragen

Die letzte Regel für die Fragenformulierung ist es, die Beantwortung der Fragen immer optional zu halten und die Gelegenheit zu bieten, Fragen zu überspringen. So bleiben Ihre Daten relevanter und „sauberer“, da die Mitarbeiter, die eine Frage nicht verstehen oder auf die sie nicht zutrifft, nicht gezwungen sind, die Frage irgendwie zu beantworten. Wenn dieselbe Frage häufig übersprungen wird, könnte das ein Hinweis auf eine uneindeutige Fragenformulierung, schlechte interne Kommunikation oder sogar ein tieferes Problem in der Organisation sein. Um mehr dazu zu erfahren, könnten Sie eine Möglichkeit für Ihre Mitarbeiter bieten zu sagen, warum sie eine Frage übersprungen haben.

Mitarbeiterbefragungen entwerfen: Welche Fragen sollte man auf welche Weise am besten stellen

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Die Bedeutung von Konsistenz, Häufigkeit und Anonymität

Inhalt

DIE BEDEUTUNG VON KONSISTENZ, HÄUFIGKEIT UND ANONYMITÄT

Wenn Sie eine soliden, auf Theorie basierenden Ansatz zu Ihren Mitarbeiterbefragungen haben, werden Sie verlässliche Ergebnisse erzielen, die es leicht machen, mit einer Benchmark zu vergleichen und die gewonnenen Erkenntnisse umzusetzen.

Es gibt allerdings drei Dinge, die man unbedingt beachten sollte, wenn man präzise Ergebnisse erzielen und das Mitarbeiter-Engagement langfristig wirklich verbessern möchte: Seien Sie konsistent in Ihren Fragen, stellen Sie die Anonymität Ihrer Mitarbeiter in den Mitarbeiterbefragungen sicher und führen Sie diese häufig durch.

Ohne Konsistenz ist Veränderung nicht messbar

Das Problem liegt auf der Hand: Wenn Sie sich dazu entschließen, die Fragen Ihrer Mitarbeiterbefragung regelmäßig zu bearbeiten oder auf den neuesten Stand zu bringen, ist es unmöglich zu untersuchen, wie sich das Engagement Ihrer Mitarbeiter sowie ihre Bewertungen der einzelnen Engagement-Faktoren mit der Zeit verändern.

Selbst kleinste Veränderungen an den Formulierungen der Fragen, wie der Austausch eines Wortes durch ein Synonym, können beeinflussen, wie die Frage beantwortet wird.

Deshalb ist es wichtig, der Versuchung zu widerstehen, Veränderungen vorzunehmen, und stattdessen Konsistenz zu wahren. Veränderungen an den Bewertungen der einzelnen Engagement-Faktoren zu beobachten, ist bedeutender als die Bewertungen selbst.

Ein Wert von 8,2/10 sagt uns beispielsweise weniger als eine Steigerung von 7,7/10 auf 8,2/10 über einen sechsmonatigen Zeitraum hinweg. Diese Veränderung könnte Sie darauf schließen lassen, dass Ihre Maßnahmen zur Steigerung des Mitarbeiter-Engagements das gewünschte Ziel erreichen und lässt Sie außerdem die Rentabilität belegen. Das funktioniert allerdings nur solange Ihre Engagement-Fragen unverändert bleiben.

Anonymität fördert ehrliches Feedback und eine höhere Teilnahme

Ihre Mitarbeiter sind verständlicherweise vorsichtig bei der Beantwortung von Mitarbeiterbefragungen. Um die nützlichsten Ergebnisse zu erzielen, müssen wir uns darauf verlassen, dass unser Team ehrlich und offen seine Gefühle und Gedanken bezüglich der Organisation, der Unternehmensführung, ihrer Manager und Kollegen mitteilt. Dieses Feedback wird nicht immer positiv ausfallen.

Wenn Ihre Mitarbeiter sich nicht sicher fühlen, ehrliche Antworten zu geben, weil sie Angst vor negativen Folgen haben, werden sie Informationen vorenthalten – oder schlimmstenfalls – gar nicht erst an der Mitarbeiterbefragung teilnehmen.

Wenn Sie hohe Teilnahmequoten erreichen und ehrliche Antworten erhalten wollen, müssen Sie sicherstellen, dass die Mitarbeiterbefragung 100 %  anonym ist, und dies auch Ihrem Team mitteilen.

Mit regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen das Mitarbeiter-Engagement kontinuierlich verbessern

Obwohl viele Unternehmen es gewohnt sind, Mitarbeiterbefragungen und konsequente Maßnahmen einmal im Jahr durchzuführen, empfehlen wir einen deutlich höheren Turnus.

Es gibt eine Reihe an Problemen, die mit jährlichen Mitarbeiterbefragungen einhergehen, wie zum Beispiel mangelhafte Erkenntnisse aus den Daten sowie der Umstand dass es in diesem Turnus nahezu unmöglich ist, Maßnahmen zur Steigerung des Mitarbeiter-Engagements auszuprobieren und gegebenenfalls anzupassen.

Wenn Sie nur eine Mitarbeiterbefragung pro Jahr durchführen, erhalten Sie einen kurzen Einblick in das Mitarbeiter-Engagement in Ihrer Organisation. Dieser Einblick ist oft ungenau, da er nur eine Momentaufnahme darstellt und nicht das Mitarbeiter-Engagement über einen längeren Zeitraum repräsentiert. Auf diese Weise lässt sich auch sehr schwer sagen, ob das Mitarbeiter-Engagement steigt oder sinkt.

Wenn man häufiger Mitarbeiterbefragungen durchführt, zum Beispiel monatlich oder quartalsweise, hat man die Chance dazu, Tendenzen im Mitarbeiter-Engagement beobachten zu können. Das ist insbesondere nützlich, wenn man wissen möchte, wie wirksam die eigenen Maßnahmen sind und sie gegebenenfalls anpassen möchte. Bei einer jährlichen Mitarbeiterbefragung muss man 12 Monate warten, bevor man erfährt, ob sich das Mitarbeiter-Engagement verbessert hat oder nicht.

Das beste ist eine wöchentliche Mitarbeiterbefragung, bei der jedes Team einen Teil der Fragen jede Woche zur Beantwortung bekommt. Das mag auf Anhieb wie eine kaum zu bewältigende Aufgabe erscheinen, aber zum Glück gibt es Plattformen, wie Peakon, die für genau diesen Zweck entwickelt wurden und die Umfragenverteilung, Ergebnisanalyse sowie Maßnahmenplanung zum Kinderspiel machen.

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