"Cultural Fit" kann für Vielfalt und Inklusion schädlich sein

Sarah Gloeckner

Airbnb stellte angeblich in einem Bewerbungsgespräch einmal einem Kandidaten die Frage: “Wenn Sie eine hätten, was wäre Ihre Titelmusik, wenn Sie einen Raum betreten?”. Unternehmen, insbesondere Start-ups, haben die Idee schnell übernommen, Bewerber Fragen zu stellen, die den sogenannten „Cultural Fit“ bestimmen. Das einzige Problem ist, dass solche Fragen im Bewerbungsgespräch tatsächlich Diskrimierung und unterbewusste Vorurteile verschleiern können.

In einer Studie von 40 erstklassigen Banken, Beratungsunternehmen und Anwaltskanzleien fand  die Professorin Lauren Rivera der Northwestern University’s Kellogg School of Management, dass der häufigste Bewertungsmaßstab für einen Bewerber seine/ihre Ähnlichkeit zu der Person, die das Bewerbungsgespräch führt, ist. Ein Kandidat beschrieb es einmal als „Test, im Flughafen gefangen zu sein“: „Wäre ich gerne mit ihnen in einem Flughafen in einem Schneesturm gefangen? Und wenn ich auf einer Dienstreise wäre und mit ihnen zu Abend essen müsste, wären dies Leute, mit denen ich Spaß haben könnte?“.

Bewerber einzustellen, die kulturell und in ihren Werten zum Unternehmen passen, ist nicht das Problem. Es liegt vielmehr darin, wie „Cultural Fit“ verstanden wird. In diesem Mini-Guide setzen wir uns damit auseinander, worin der Unterschied zwischen Cultural Fit und Organisational Fit liegt, und wie sicherstellen können dass Ihre persönlichen Vorlieben nicht der Entscheidung für den besten Bewerber im Wege stehen.

Kultur vs. Unternehmenswerte

In der Organisationspsychologie wird der Person-Organisation-Fit von Adrian Furnham als die “Übereinstimmung zwischen Normen und Werten einer Organisation und eines Individuums” beschrieben. In der Praxis sind diese Normen und Werte nicht immer einfach zu beschreiben. Einer der Hauptgründe dafür liegt darin, dass die Beziehung zwischen einer Person und einer Organisation dynamisch ist. Wenn wir Organisationen als eine große, strukturierte Gruppe von Menschen betrachten, lässt sich leicht erkennen, wie das Verhalten einer Person den Rest der Gruppe beeinflusst, und gleichermaßen, wie sich die Normen der Gruppe auf das Verhalten der Einzelnen auswirkt.

Nach dem Libor-Skandal im Jahre 2011 brachte der darauffolgende Bericht von Anthony Salz eine giftige Unternehmenskultur bei Barclays zum Vorschein. Die Normen und Werte der Organisation gaben kurzfristigen Erfolgen den Vorzug, was sich am Prämiensystem des Unternehmens widerspiegelte. Diese Anreize führten dazu, dass die Mitarbeiter fortwährend die Regeln brachen bis zu dem Punkt, dass die kulturellen Normen den schriftlich festgehaltenen Werten direkt widersprachen.

Der Organisational Fit ist wichtig, denn Mitarbeiter, die das Gefühl haben, in die Organisation zu passen, bleiben für gewöhnlich länger im Unternehmen, haben bessere Beziehungen zu ihren Kollegen und sind produktiver. Wir müssen allerdings zwischen den persönlichen Werten einer Person und ihrer Persönlichkeit unterscheiden, wenn wir über den Person-Organisation-Fit sprechen.

Niemand ist von Vorurteilen komplett frei

Gemeinsame Wertvorstellungen sorgen dafür, dass alle Mitarbeiter auf dasselbe hinarbeiten. Gegen Mitarbeiter, die wirklich von den Unternehmenswerten überzeugt sind, ist natürlich nichts zu sagen. Ziehen wir einmal Werte auf individueller Ebene in Betracht und wie sie uns für bestimmten Organisationen empfänglicher machen. Eduard Spranger, ein deutscher Philosoph, hat die folgenden Werteeinstellungen definiert:

  • Der Theoretiker – Menschen, mit einem starken Interesse an der Wahrheitsfindung
  • Der Ökonom – Menschen, die am Nützlichen interessiert sind
  • Der Ästhet – Menschen, die den größten Wert auf Form und Harmonie legen
  • Der Soziale – Menschen, für die ihre Liebe zu ihren Mitmenschen ihr größter Wert ist
  • Der Politische – Menschen, deren größtes Interesse Macht ist
  • Der Religiöse – Menschen, für die Einheit das größte Gut ist

Wenn wir die Liste durchgehen, fallen uns möglicherweise automatisch Berufsbilder zu den einzelnen Persönlichkeiten ein, der Theoretiker wäre zum Beispiel ein guter Wissenschaftler.

Es ergibt Sinn, dass Menschen mit bestimmten Werten von Organisationen angezogen werden, die diese Werte verkörpern. Das wird jedoch etwas komplexer, wenn wir vorgefertigte Vorstellungen davon haben, welche Persönlichkeiten diese Werte teilen. Sie haben wir zum Beispiel das stereotypische Bild von einem Wissenschaftler, dass es sich um einen introvertierten und eher konventionellen Menschen handelt. Vorurteile können auch ein gemeinsamer Nenner der Unternehmenskultur sein.

Wenn wir die Persönlichkeit getrennt von den Werten betrachten, ist Homogenität in einer Organisation nicht zwangsläufig etwas Gutes. Gruppendenken (oder auch Englisch „groupthink“) ist ein Phänomen, das den Entscheidungsfindungsprozess in einer Gruppe beschreibt, wenn das Verlangen danach, mit dem Rest der Gruppe einer Meinung zu sein, zu schlechten Entscheidungen führt.

Das Debakel in der Schweinebucht unter John F. Kennedy wird Gruppendenken zugeschrieben. Obwohl einige der schlauesten Köpfe der Welt in die Entscheidung involviert waren, hat das Endergebnis nicht funktioniert. Gruppendenken tritt auf, wenn Menschen vor Kritik zurückschrecken und ihre gegenläufige Meinung zu einer vorgebrachten Argumentation nicht kundtun, um die Harmonie der Gruppe zu wahren.

Ein weiteres Problem mit dem Cultural Fit ist, dass er zu einem Vehikel für Diskriminierung werden kann – sei es bewusst oder unbewusst. Wenn Sie Menschen einstellen, die Ihrer Meinung nach „wie Sie“ und wie der Rest der Organisation sind, haben Sie am Ende möglicherweise eine sehr einheitliche Belegschaft. Ein Bewerber wird dann gegebenenfalls abgelehnt, weil er oder sie „nicht reinpasst“. Obwohl das stimmen mag, schürt es die Ausgrenzung von Minderheiten in der Belegschaft. In der Praxis ist Vielfalt außerdem wichtig, um die Wünsche der Kunden – die sicherlich ähnlich vielfältig sind – besser erfüllen zu können.

Behalten Sie die Unternehmenswerte bei Neueinstellungen im Kopf

Hier sind ein paar praktische Tipps, wie man die richtigen Einstellungsentscheidungen auf Grundlage des Culture Fits trifft:

Kommunizieren Sie Ihre Unternehmenskultur

Stellen Sie sicher, dass einstellende Manager und potenzielle neue Mitarbeiter die Unternehmenswerte und ihren Zusammenhang mit den Unternehmenszielen verstehen. Verwenden Sie Umfragen und strukturierte Bewerbungsgespräche für die Bewertung der Kandidaten, statt sich auf subjektive Meinungen zu verlassen. Das bietet Ihnen einen Weg, Kandidaten direkt miteinander zu vergleichen, ohne dass persönliche Präferenzen Ihre Entscheidung beeinflussen.

Lassen Sie einstellende Manager ihre Entscheidung begründen

Wenn Bewerber aus dem Bewerbungsprozess ausgeschlossen werden, weil sie nicht in die Unternehmenskultur passen, muss unbedingt verstanden werden, was das bedeutet. Bitten Sie einstellende Manager und andere Entscheidungsträger darum, ihre Entscheidung zu begründen:

  • Warum wurden die Kandidaten abgelehnt?
  • Welchem Unternehmenswert scheinen sie nicht zu entsprechen?
  • Haben die Ausbildung oder persönliche Interessen der Entscheidenden die Entscheidung beeinflusst?

Führen Sie Trainings zu unterbewussten Vorurteilen durch

Wir alle haben unterbewusste Vorurteile in unserem alltäglichen Leben. Wenn man Manager schult, solche unterbewussten Vorurteile zu erkennen und gegen sie vorzugehen, hilft nicht nur dabei einen guten Cultural Fit zu anzuerkennen, sondern kann außerdem Problemen wie unberechtigter Bevorzugung Einzelner vorbeugen. Sich über die eigenen Vorurteile im Klaren zu sein, funktioniert nicht immer. Das Bewusstsein der Manager für die Problematik wird durch solche Trainings bereits geschaffen, was zu bewussteren künftigeren Entscheidungsfindungen führen kann.

Schlusswort

Der Cultural Fit kann trotz allem nützlich sein, wir müssen nur sichergehen, dass alle Beteiligten im Bewerbungsverfahren dieselbe Definition haben. Wenn wir unsere persönlichen Präferenzen außen vor lassen, sind Einstellungsentscheidungen möglich, die nicht durch Geschlecht, Herkunft oder Nationalität beeinflusst sind. Dies führt zu einem Arbeitsplatz, an dem gemeinsame Wertvorstellungen statt körperlicher, gesellschaftlicher oder kultureller Gemeinsamkeiten die Grundlage der Arbeitsverhältnisse bilden und der von Vielfalt und Zusammenarbeit geprägt ist.

Weitere Materialien zum Thema:

Gerne werfen wir mit Ihnen gemeinsam einen Blick auf Peakon

In einer Demo führen wir Sie durch die Plattform und beantworten Ihre Fragen. Bei der Testversion können Sie Peakon selbst ausprobieren - mit unserer Hilfe.

?