Die Bedeutung von Zielsetzung im Unternehmen

Michael Dean
Die Bedeutung von Zielsetzung im Unternehmen

Schon im Kindesalter wird uns beigebracht, dass wir besser organisiert sein, mehr erreichen, motivierter und leistungsfähiger sein können, wenn wir uns die Zeit nehmen, uns Ziele zu setzen.

Ziele geben uns etwas, auf das wir hinarbeiten können. Sie helfen uns, unsere Gedanken zu strukturieren und unsere produktivsten Verhaltensweisen zur richtigen Zeit an den Tag zu legen sowie unsere Motivation hochzuhalten, während wir einzelne Schritte für das große Ziel meistern.

Das mag offensichtlich klingen, in der Entwicklung der Psychologie wurden jedoch bewussten menschlichen Aktivitäten wie Zielsetzung oft nicht viel Beachtung geschenkt. Die Psychoanalyse legte mehr Gewicht auf unbewusste Prozesse unseres Denkens, während Verhaltensforscher argumentierten, dass externe Faktoren von zentraler Bedeutung für menschliches Verhalten wären.

Im Jahr 1968 entwickelte Edwin A. Locke seine Zielsetzungstheorie als eine Alternative. Diese Theorie besagt, dass das bewusste Festlegen eine der effizientesten Möglichkeiten ist, die Produktivität und Motivation zu steigern und gleichzeitig Prokrastination in jedem unserer Lebensbereiche, darunter auch die Arbeit, zu vermeiden.

Was ist die Zielsetzungstheorie?

Der ehemalige Präsident der Canadian Psychological Association, Gary P. Latham, sagt in The Motivational Benefits of Goal-Setting, dass der Zielsetzungstheorie die Annahme zugrundeliegt, dass „bewusste Ziele beeinflussen, was wir erreichen…denn ein Ziel ist die Bedeutung dessen, was wir tun“.

Obwohl diese Ansicht noch immer eine Theorie der Verhaltensforschung ist, geht sie gegen die Annahme traditioneller Verhaltensforschung, die das menschliche Verhalten als ein Produkt externer Stimuli sieht. Dieser Ansicht zufolge beeinflussen viele Menschen unser Gehirn, ohne dass wir uns darüber im Klaren sind – und daraus leitet sich unser Verhalten ab.

Die Zielsetzungstheorie verneint dies nicht, geht aber noch einen Schritt weiter und besagt, dass bewusste kognitive Funktionen mindest genauso wichtig für unser Verhalten seien wie externe Stimuli. Damit kognitive Funktionen effektiv sind, müssen sie natürlich gesteuert und auf die Welt ausgerichtet werden. Dafür gibt es Ziele.

Locke und Latham haben viele Jahre damit zugebracht, die exakte Funktionsweise von Zielen zu untersuchen und herauszufinden, wie sie unsere Motivation steigern können. Fred C. Lunenburg, Professor der Sam Houston State University, fasst diese Punkte kurz und knapp in Goal-Setting Theory of Motivation wie folgt zusammen:

Spezifik: Damit ein Ziel funktioniert, muss es spezifisch sein. Ziele wie „nächstes Mal besser machen“ sind zu vage und zu allgemein, um zu funktionieren. Eine spezifischeres Ziel wie „zwei Stunden pro Tag auf den Bericht verwenden, um ihn rechtzeitig fertigzustellen“ motivieren eher zum Handeln.

Schwierig, aber machbar: Ziele müssen natürlich erreichbar sein, sonst sind sie kontraproduktiv. Ziele, die nicht herausfordernd sind, können gleichzeitig zu Langeweile führen, die schließlich dazu führt, dass aufgegeben wird. Unsere Ziele müssen herausfordernd genug sein, um uns zu motivieren, ohne Stress zu verursachen.

Akzeptanz: Oft bekommen wir Ziele vorgesetzt, die andere für uns gesetzt haben. Wenn wir diese allerdings nicht akzeptieren und annehmen, wird das Ergebnis höchstwahrscheinlich nicht positiv ausfallen. Damit diese Ziele motivierend wirken, müssen sie von der Person akzeptiert werden, von der bestimmte Verhaltensweise erwartet werden, um das Ziel zu erreichen.

Das Team zusammenzubringen, um Ziele zu besprechen, kann ein guter Weg sein, die Akzeptanz für gesetzte Ziele sicherzustellen, damit sie auch den gewünschten motivierenden Effekt haben.

Feedback und Bewertung: Wenn ein Ziel erreicht wird, führt es höchstwahrscheinlich zu einem Gefühl der Befriedigung, Freude und zeitweilig zu einem Gefühl der Sinnhaftigkeit. Wenn es allerdings kein Feedback gibt, dann wird dieses Gefühl der Freude schnell abebben und das Erreichte wird bedeutungslos.

Am Arbeitsplatz schafft Feedback ein Gemeinschaftsgefühl und gibt den Mitarbeitern das Gefühl, dass ihr Beitrag zählt. Außerdem kann Feedback ein Mittel werden, um die allgemeine Leistung über Einzelziele hinaus zu bewerten. Wenn Ziele eingesetzt werden, um Leistung zu bewerten, funktionieren sie oft noch besser als sonst.

Lernen über Leistung hinaus: Obwohl Ziele genutzt werden, um Feedback zu geben und Leistung zu bewerten, sind Ziele zielführender, die auf die Entwicklung des Einzelnen abzielen, statt nur die Erledigung einer Aufgabe vom Mitarbeiter zu verlangen.

Wenn der Mitarbeiter etwas lernen muss, entwickelt er oder sie Fähigkeiten und versteht seine Position im Unternehmen besser. Die Entwicklung neuer Fähigkeiten und das Einsetzen bereits bestehender Fähigkeiten vermittelt Mitarbeitern ein Gefühl der Sinnhaftigkeit.

Leistungsorientierte Ziele zwingen die Mitarbeiter andererseits dazu, dem Arbeitgeber seinen Wert unter Beweis zu stellen. Diese Ziele geben weniger das Gefühl von Sinnhaftigkeit als solche, die den Mitarbeiter zur Weiterentwicklung aufrufen. Im Rahmen der Leistungsbewertung kann der Arbeitgeber dabei nicht nur den Wert des Mitarbeiters bewerten, sondern auch das, was er im Prozess zur Erreichung eines Ziels gelernt hat und wo dieses an anderer Stelle zum Einsatz kommen könnte.

Gruppenziele: Einzelpersonen haben Ziele und Gruppen, Teams oder Ausschüsse haben sie ebenso. Wenn verschiedene Personen um einen Tisch herumsitzen und gemeinsam an einem Ziel arbeiten, schafft das ein Gemeinschaftsgefühl, ein tieferes Gefühl von Sinnhaftigkeit und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl. Isolation kann sehr frustrierend sein, während Gemeinschaft ein Zugehörigkeitsgefühl und Wohlfühlen auslöst.

Was ist mit Fristen?

Lunenburg konstatiert weiterhin, dass Fristen für die Erreichung von Zielen zuträglich seien. Piers Steel von der University of Calgary führt das in The Nature of Procrastination weiter aus.

Darin bringt er einige psychologische Theorien zusammen, um Motivation zu definieren. Obwohl die Zielsetzungstheorie uns sagt, wie Motivation gesteigert werden kann, erklärt sie nämlich nicht, was Motivation eigentlich genau ist. Als Teil seiner Motivationstheorie sagt Steel folgendes:

Der Nutzen misst, wie stark ein Individuum eine bestimmte Aufgabe erledigen möchte. Anders ausgedrückt ist es die Motivation. Um zu bestimmen, wie motiviert jemand für eine Aufgabe ist, multiplizieren wir die Erwartung an eine Aufgabe (E) mit dem Wert, der ihr zugeteilt wurde (V). Dieser Wert muss durch die Zeit geteilt werden, die für eine Aufgabe zugelassen wird (D), und damit multipliziert werden, wie empfänglich man für Verzögerungen bei der Erledigung ist (T). Faktoren dafür sind Zerstreutheit, Empfänglichkeit für Ablenkungen, Impulsivität und Selbstkontrolle.

Je länger die Zeitspanne und je größer das Risiko für Verzögerungen, umso geringer die Motivation für eine Aufgabe. Deshalb ist es wichtig, Ziele mit den richtigen Fristen zu versehen, um die Motivation zu steigern.

Zum Schluss ein Beispiel: Ein Mitarbeiter hat die Aufgabe ein Dokument mit Daten zum Quartal in drei Monaten einzureichen. Seine oder ihre Motivation wird nicht besonders groß sein, da das Ziel zeitlich weit weg ist und damit das Risiko für Verzögerungen ebenfalls groß ist. Wenn das Dokument jedoch in drei Abschnitte, von denen jeden Monat eines eingereicht werden muss, oder gar wöchentliche Ziele unterteilt wird, kann die Motivation gesteigert werden.

Obwohl das langfristige Ziel bestehen bleibt, gibt es dann auch kurzfristige Ziele, die es unterstützen. Indem solche kurzfristigen und langfristigen Ziele formuliert werden, kann die Motivation aufrecht gehalten werden.

Aus diesem Grund sind Ziele am Arbeitsplatz so wichtig und müssen in der Gruppe besprochen werden und die richtigen Fristen beinhalten, die auf kurz- und langfristigen Zielsetzungen fußen.

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