Funktionieren Boni? Eine Pro-und-Kontra-Liste für Belohnungssysteme

Michael Dean
Funktionieren Boni? Eine Pro-und-Kontra-Liste für Belohnungssysteme

Wenn wir Boni auf der Arbeit erhalten, erfüllt uns das mit einem gewissen Gefühl der Freude. Auf Grundlage auf Theorien des Verhaltens und der Kognition ist der Bonus eine Belohnung, die darauf abzielt, menschliche Denkprozesse und die damit einhergehenden Verhaltensweisen zu konditionieren.

Trotz unserer Tendenz zu Belohnungssystemen wächst die wissenschaftliche Forschung, die zeigt, dass Belohnungen gegensätzliche Folgen haben und unsere Motivation aushöhlen kann.

Wir wollen hier beide Seiten der Diskussion beleuchten – und uns einen zunehmenden Trend in der Vergabe von Belohnungen ansehen.

Die Psychologie hinter Boni

Unser Verständnis von Belohnungssystemen entstammt einer psychologischen Lehre der Verhaltensforschung. Sie wurde zuerst von John B. Watson und B.F. Skinner vorangetrieben und wurde Anfang bis Mitte des 20. Jahrhunderts sehr einflussreich.

Watson argumentierte, dass jegliches menschliches Verhalten das Ergebnis externer Konditionierung ist. Er vertrat die Ansicht, das Individuen, die bestimmten Stimuli ausgesetzt sind, sie früher oder später mit bestimmten Reaktionen in Verbindung bringen, wodurch normalisierte Verhaltensmuster entstehen.

Boni sind als externe Stimuli gedacht, die bestimmte Reaktionen fördern sollen, die zur Entwicklung normalisierter Verhaltensweisen beitragen, wie zum Beispiel gesteigerte Produktivität, erhöhte Motivation und eine ausgeprägtere Arbeitsmoral.

Skinner ergänzte diese Vorstellungen “klassischer Konditionierung” noch durch seine Erklärung der sogenannten “operanten Konditionierung”. Er konzentrierte sich darauf, warum bestimmte Reaktionen sich als normalisiertes Verhalten nach der wiederholten Anwendung bestimmter Stimuli durchgesetzt haben – und argumentierte, dass jegliches menschliches Handeln als eine Reaktion auf eine wahrgenommene externe Belohnung oder Bestrafung interpretiert werden kann.

In Incentive Effects of Bonus Payments: Evidence from an International Company erklären Axel Engellandt und Regina T. Riphahn (2004), dass trotz des festen Glaubens vieler Ökonomen und Manager an die Steigerung der Arbeitnehmerleistung durch leistungsbezogene Gehaltserhöhungen wenig empirische Untersuchungen der Thematik existieren.

Um diesem entgegenzuwirken, untersuchten Engellandt und Riphahn 6.500 Arbeitnehmer, wobei die Überstunden und Abwesenheiten als Bewertunsgkriterien für Bemeühungen der Arbeitskräfte zugrunde legten. Ihre Forschung kam zu dem Schluss, dass häufigere, überraschende Bonuszahlungen für die Auszeichnung guter Arbeit zu einer deutlichen Steigerung der Bemühungen der Belegschaft führten.

Ewing Kauffman, Vorstandsvorsitzender und Gründer von Marion Laboratories (jetzt Marion Merrell Dow) wandte eine ähnlichen Ansatz an – er vergab einmal Marion-Aktien im Wert von $8.000 an einen Produktionsarbeiter für zehn Jahre ohne Abwesenheitszeiten. Am selben Tag erhielten drei weitere Mitarbeiter Aktien im Wert von $7.000, $12.000 und $15.000 für Vorschläge zur Kosteneinsparung, die sie vorgebracht hatten.

In einem Interview mit Robert Levering, betonte Kauffman die Bedeutung des Hintergrunds dieser Bonuszahlungen, indem er sagte: “Wenn Sie es tun, weil Sie eine Vaterfigur und großzügig sein wollen, dann ist das nicht gut. Sie geben nichts. Die Mitarbeiter verdienen es sich. Marion gibt nichts“. Es gibt also eine klare Linie zwischen Handlungen, die gewisse Verhaltensweisen fördern sollen, und solchen, die als bevormundend wahrgenommen werden können.

Als das Unternehmen 1989 übernommen wurde, wurden mehr als 300 Marion-Mitarbeiter zu Millionären aufgrund der Aktien in ihrem Besitz.

Fallstricke für Belohnungssysteme

Es gibt drei besonders starke Argumente gegen finanzielle Anreize: Sie können dazu führen, dass Angestellte versuchen, Abkürzungen zu nehmen und unethisch handeln; sie können die intrinsische Motivation untergraben und zu Neid zwischen den Mitarbeitern führen, die höhere Mitarbeiterfluktuation zur Folge hat.

Adam Grant und Jitendra Singh, Professoren für Management an der Wharton Schule für Ökonomie, verwenden eine leichtfüßige Darstellung der perversen Anreize, die durch Bonuszahlungen entstehen können, in The Problem with Financial Incentives – and What to Do About It:

Als in den Tiefkühlerbsen von Green Giant Insekten gefunden wurden, begann das Unternehmen, Mitarbeiter zu belohnen, die im Packprozess solche Insekten fanden. Bis die Arbeitnehmer schließlich anfingen, Insekten von zu Hause mitzubringen,um sie dann in den Erbsen zu „finden“.

“Starke finanzielle Anreize führen bei vielen Arbeitnehmern dazu, ihre moralischen Grenzen etwas zu verschieben oder zu überschreiten, um sie zu erhalten. Dabei reden sie sich selbst ein, dass der Zweck die Mittel heiligt. Wenn wir eine Belohnung schätzen, wählen wir oft den Weg des geringsten Widerstands, um sie zu erhalten — und reden uns selbst ein, dass wir nichts Falsches getan haben.“

In Anbetracht des öffentlichen Interesses, dem sich Bänker nach der Finanzkrise udn dem Konkurs von Enron gegenübersahen, muss man kein Wirtschaftprofessor sein, um sich an ernstere Fälle zu erinnern, in denen finanzielle Anreize zu unmoralischem Verhalten und Nichteinhalten ethischer Grundsätze geführt haben.

Boni mögen existieren, um auf Produktivität, Motivation und harte Arbeit zu konditionieren, sie fördern aber möglicherweise in der Tat Betrug, nicht ganz regelkonformes Verhalten für schnellere Ergebnisse und negative Kommunikation und Interaktion unter Kollegen.

An der University of Rochester, fanden die Psychologen Edward L. Deci und Richard Ryan in einer  Vielzahl von Experimenten heraus, dass die Einführung externer Belohnungen die intrinsische Motivation aushöhlt, an schwierigen Aufgaben zu arbeiten – insbesondere, wenn die Belohnungen auf eine Art eingeführt werden, die die Autonomie der Mitarbeiter reduziert.

Dan Ariely, Professor of behavioral economics in Duke, fand außerdem heraus, dass diese Belohnungen sich tatsächlich negativ auf die Leistung auswirken, wenn die zu erfüllenden  Aufgaben auch nur „rudimentäre kognitive Fähigkeiten verlangen“. Man kann Fabrikmitarbeiter gegebenenfalls dazu motivieren, schneller Kisten zu packen, Software-Ingenieure werden wahrscheinlich mit einem Bonussystem nur schlechteren Code schreiben.

Anreize führen außerdem zu größerer Ungleichheit, die zu Neid zwischen den Mitarbeitern führen kann, insbesondere wenn Vetternwirtschaft hinter den Boni vermutet wird. “Belohnungen können sehr schnell als subjektiv gesehen werden (oder es tatsächlich werden). Schaffen Sie also ein Programm, das für alle offen ist, und stellen Sie sicher, dass es einen klaren Prozess für die Vergabe und die Festlegung von Belohnungen”, erklärt Joshua Reeves, Mitgründer von ZenPayroll, in einem Artikel des Business Insider.

Schlusswort

Der technologiegetriebene Trend weg von Jahresprämien hin zu kleineren und regelmäßigeren Anreizen hat dem Konzept der Bonuszahlungen frischen Wind gegeben.

Produkte wie Zenefits, Jump Rewards, Next Jump und Globoforce ermöglichen es Managern und Kollegen, bestimmte Verhaltensweisen so zu belohnen, das der Bezug zu strategischen Unternehmenszielen klar ist und das Belohnungssystem in eine kontinuierliche Feedbackschleife integriert ist.

Ob dieser neue Ansatz allen Argumenten gegen Boni trotzen kann (insbesondere ihre Auswirkung auf die intrinsische Motivation), bleibt erst einmal offen. Deshalb sollte jedes Belohnungssystem regelmäßig überprüft werden, um seine Auswirkungen im Auge zu haben. Dabei sind nicht nur Indikatoren wie Abwesenheit oder Arbeitsstunden (wie in der erwähnten Studie von Engellandt und Riphahn) in Betracht zu ziehen, sondern auch das Empfinden der Mitarbeiter bezüglich ihrer Arbeit und der Unternehmenskultur.

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